11月28日下午，據(jù)新浪科技援引拉斯維加斯當(dāng)?shù)孛襟w報(bào)道，美國(guó)鞋類電商網(wǎng)站Zappos創(chuàng)始人、前CEO謝家華(Tony Hsieh)今天因?yàn)榧抑衅鸹鹨馔馑劳觯陜H46歲，令人扼腕。

今年8月份，他剛辭去Zappos CEO的職位，打算過“退休生活”，其目前個(gè)人財(cái)富約在8.4億美元。

原本再過十幾天，謝家華就將迎來自己的47歲生日。他于1973年12月12日出生于美國(guó)伊利諾伊州，在舊金山長(zhǎng)大，是一名華裔美國(guó)人。謝家華是家中長(zhǎng)子，其父母早年從中國(guó)臺(tái)灣到美國(guó)定居。

1995年，謝家華從哈佛大學(xué)獲得計(jì)算機(jī)學(xué)士學(xué)位后，曾短暫進(jìn)入Oracle從事程序員工作，僅5個(gè)月之后，他于1996年年初離開了Oracle，以兩萬美元作為初始資本跟好友一起創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了LinkExchange公司，后于1998年11月，將其以價(jià)值2.65億美元的股票賣給了微軟。

賣掉LinkExchange后，謝家華和大學(xué)同學(xué)、同樣來自臺(tái)灣的林君一起，創(chuàng)辦了風(fēng)險(xiǎn)投資公司”冒險(xiǎn)青蛙”，為初創(chuàng)企業(yè)提供啟動(dòng)資本。謝家華說：”要成為一家成功的創(chuàng)投公司，就要像青蛙一樣有活力！”

事實(shí)上，他從很小就展現(xiàn)出商業(yè)的天分，9歲時(shí)，夢(mèng)想是大量繁殖和出售蚯蚓來賺取大筆財(cái)富（把蚯蚓截成兩段）；讀小學(xué)期間，曾賣舊貨，做檸檬水賺錢，研究橋牌和學(xué)習(xí)國(guó)際象棋；初中時(shí)，被迫學(xué)習(xí)樂器，承包送報(bào)紙的路線，開展郵購(gòu)業(yè)務(wù)，制作照片徽章賺錢（每個(gè)月200美元收入）；大學(xué)期間，跟室友盤下一家瀕臨倒閉的比薩店，又在畢業(yè)時(shí)將其賣掉。

這似乎也為他后面的創(chuàng)業(yè)路徑做了鋪墊：創(chuàng)辦一家公司，然后把他賣掉。

1999年的時(shí)候，他認(rèn)識(shí)了比自己更年輕的創(chuàng)業(yè)者尼克·斯威姆(Nick Swinmurn)，后者提出了一個(gè)網(wǎng)上賣鞋的思路。最開始，謝家華不以為然，但在收到斯威姆的一封郵件后，他給后者的網(wǎng)店ShoeSite

注入了50萬美元，不過他嫌“ShoeSite”太過直白，于是更名為Zappos（根據(jù)西班牙語“鞋子”一詞Zapatos演繹而來）。6個(gè)月之后，謝家華開始同斯威姆一同經(jīng)營(yíng)這家公司。不久之后，謝家華進(jìn)一步向Zappos追加投資1000萬美元。2000年，謝家華成為Zappos的首席執(zhí)行官（CEO）。

2009年亞馬遜斥資12億美元收購(gòu)了Zappos。當(dāng)時(shí)謝家華在這筆出售交易中直接獲利超過2億美元，而且亞馬遜是以全股票方式支付的這筆收購(gòu)交易。

2012年，謝家華出了一本自傳“Delivering Happiness”，中文譯名《三雙鞋》。中文書名與其在經(jīng)營(yíng)Zappos的理念之一相吻合。

Zappos的成功秘訣就是給顧客帶來“無敵式用戶體驗(yàn)”，美捷步被三次寫進(jìn)了哈佛商學(xué)院的教案，有媒體總結(jié)了六條它的成功經(jīng)驗(yàn)：

1. 豐富的產(chǎn)品選擇

在Zappos的網(wǎng)站上，共有1200多個(gè)品牌，20多萬個(gè)款式，400多萬鞋，足以讓絕大部分的人都能買到自己喜歡的鞋，這是任何一家購(gòu)物中心都無法實(shí)現(xiàn)的。

2. 一雙鞋子有8個(gè)角度的照片

從2008年開始，美捷步的每種顏色和風(fēng)格的產(chǎn)品都有8張照片，顧客輕易就能清楚、完整地看清楚整雙鞋子，還包括了鞋子的詳細(xì)說明。

3. 快速便捷的送貨體驗(yàn)

美捷步的倉庫通常有120萬雙鞋，而且倉庫是在美國(guó)快遞巨頭UPS的機(jī)場(chǎng)附近，一天24小時(shí)、一周7天運(yùn)作。雖然承諾4天內(nèi)送達(dá)，但客戶往往第二天就能收到他們想買的鞋。

4. 買1雙，送3雙試穿，365天免費(fèi)退換

每一位顧客在美捷步購(gòu)買一雙鞋子，會(huì)收到3雙一模一樣的鞋子，顧客可以在試穿之后，保留最合適的一雙，其他兩雙退回來，而且免郵費(fèi)。而且，在365天內(nèi)，如果你對(duì)鞋子有任何不滿意，你都可以無條件退換，同樣免郵費(fèi)。

5. 90天延期付款

在美捷步買鞋，顧客最晚可以在購(gòu)買后90天才付款，再加上365天免費(fèi)退換貨，顧客買鞋可謂毫無心理負(fù)擔(dān)。

6. 變態(tài)的客服

假如你在美捷步找不到自己想要的鞋，客服會(huì)至少為你提供3個(gè)同類網(wǎng)站（甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手），讓你找到自己想要的鞋子。除了買鞋之外，美捷步的客服還能為顧客解決所有問題——有顧客打電話來，說很孤單想聊聊天；有顧客打電話問，明天和女生約會(huì)該穿什么樣的衣服……想聊什么就聊什么，想聊多久就聊多久，通通沒有問題，最長(zhǎng)的一次甚至聊了6個(gè)小時(shí)。

美捷步的退貨率高達(dá)25%，再加上變態(tài)的客服，每年美捷步就要在這上面支出近1億美元。但美捷步從不打廣告，其75%的顧客都是回頭客。這些回頭客的交易額是新客戶的15倍，維護(hù)成本卻只有新客戶的1/6。

到了2004年，紅杉資本再一次被謝家華的項(xiàng)目吸引，向Zappos注入了1000萬美元風(fēng)險(xiǎn)資金。這一年，Zappos的銷售額達(dá)到了1.84億美元，成為網(wǎng)上最大的鞋類銷售商。到2008年，這一數(shù)字已達(dá)到10億美元。

CEO謝家華希望保持對(duì)公司的控制，但以紅杉資本的麥克·莫里茨為首的投資者，擔(dān)心Zappos的現(xiàn)金流，他們開始對(duì)謝家華施壓：“如果業(yè)績(jī)不改善，董事會(huì)就會(huì)炒了我，然后任命一位一心看重利潤(rùn)的新CEO。”

最終，決定將Zappos賣給亞馬遜，并要求Zappos保持獨(dú)立性。

后來，謝家華在《我為什么賣掉了 Zappos》里詳細(xì)闡述了來龍去脈，不妨一讀，以作緬懷，或?qū)?chuàng)業(yè)者有用：

那是2005年夏天，我已經(jīng)向 Zappos 傾注了5年心血和全部積蓄，最后總算走上正規(guī)。Zappos 在線銷售鞋類和服飾，我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的地方是，我們將公司文化放在首位，我們對(duì)自己的員工很好，為他們購(gòu)買了100%的醫(yī)療保險(xiǎn)，在他們個(gè)人的發(fā)展上 投入巨大，我們的客服不單單是傳統(tǒng)的呼叫中心，他們擁有更多的自由，通過這些，我們可以為客戶提供比我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的服務(wù)，更好的服務(wù)換來更忠實(shí)的用 戶，為我們帶來更少的市場(chǎng)開支，長(zhǎng)期的利潤(rùn)，以及快速的成長(zhǎng)。這些方法十分奏效，到2005年，我們的銷售額為3億7000萬美元，進(jìn)入全美增長(zhǎng)最快的 500家公司。那時(shí)我們還沒有盈利，但已經(jīng)接近突破點(diǎn)，我們的銷售額正在快速攀升。

與此同時(shí)，我們將我們所有錢用來賣鞋子，但希望有朝一日可以賣各種東西，Zappos 成為了和 Virgin 一樣知名的品牌，我們當(dāng)時(shí)計(jì)劃在2010年銷售額達(dá)到10億并上市。

關(guān)于我們公司文化，有一件事可以證明，2005年，Amazon CEO Jeff Bezos 拜訪 Zappos 總部，我認(rèn)為，我們是一家領(lǐng)先的在線鞋類銷售公司，如果將 Zappos 賣掉，我們的品牌和文化就會(huì)消失，因此，我告訴 Jeff，不管他們出什么價(jià)錢，我們都不賣。

四年以后，Amazon 再次登門

四年以后，Amazon 再次登門，我的第一反應(yīng)仍然是，不。2005年來，我們的銷售額穩(wěn)定增長(zhǎng)，到2008年，年銷售額已經(jīng)達(dá)到10億美元，比最初計(jì)劃提前了兩年，我們現(xiàn)在已 經(jīng)盈利，我們公司文化更加強(qiáng)勢(shì)，和以前一樣，我們希望獨(dú)立運(yùn)作并爭(zhēng)取上市。然而，我們的董事們有他們的打算，盡管早期的 Zappos 主要由我自己出錢，我們后來還是從別的投資者那里拿到數(shù)千萬美元的投資，包括來自 Sequoia Capital, a Silicon Valley 風(fēng)險(xiǎn)投資商的 4800萬美元。和所有投資商一樣，Sequoia 希望得到實(shí)質(zhì)的回報(bào)，如果他們肯等上幾年，等經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇了，會(huì)更好，然而，經(jīng)濟(jì)低迷以及信用危機(jī)使 Zappos 以及我們的投資者處境維艱。

那時(shí)，Zappos 需要一億美金周轉(zhuǎn)資金，但我們和銀行的貸款協(xié)議要求我們每月都達(dá)到一定的銷售額和利潤(rùn)，稍有偏差，銀行都可能拒絕給我們貸款，現(xiàn)金流問題理論上有可能把我 們壓垮，2009年初，已經(jīng)沒有多少銀行甘愿為我們提供上億美金的貸款了。

這不是我們唯一的現(xiàn)金流問題，我們的信用額度基于我們的資產(chǎn)，我們可以從銀行借到相當(dāng)于我們庫存量 50% 到 60% 的現(xiàn)金，然而我們的庫存估值并非基于我們是花多少錢進(jìn)的，而是基于假如我們破產(chǎn)，這些庫存能收回多少錢。隨著經(jīng)濟(jì)惡化，我們的庫存在貶值，意味著，即時(shí)我 們完成了銀行規(guī)定的銷售額與利潤(rùn)，我們也很有可能貸不到貨款。

這些問題和我們的經(jīng)營(yíng)沒有關(guān)系，但讓我們的股東感到緊張，一些董事將我們的公司文化看做我的一個(gè)社會(huì)試驗(yàn)，這我并不同意。我認(rèn)為擁有正確的文化是一 個(gè)公司最重要的事情，然而董事們持相反的觀點(diǎn)，他們認(rèn)為一個(gè)公司應(yīng)該將精力首先放在賺取利潤(rùn)上，賺到錢之后再為員工做一些事情。董事們的意見是，我的社會(huì) 試驗(yàn)可以給公司贏得很好的公共關(guān)系，卻并不能推動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。董事們要求我，或者任何別的 CEO 將更多時(shí)間用在賣鞋上，不要老想著員工的快樂感。

從某些層次，我同情董事們的處境。然而問題是，如果我們改變目前的公司文化，從短期看，我們的財(cái)務(wù)狀況會(huì)改善，我們的銷售也不會(huì)立刻受到?jīng)_擊，但從 長(zhǎng)遠(yuǎn)看，我們已經(jīng)創(chuàng)立的所有東西都會(huì)坍塌。

2009年初，我們陷入困境，因?yàn)槲覀兊墓蓶|背景很復(fù)雜，雖然我持大股，董事們不會(huì)強(qiáng)迫我實(shí)現(xiàn)將公司賣掉，但在我們的5人董事會(huì)中，只有 CFO 兼 COO Alfred Lin 認(rèn)可我的公司文化。這意味著，假如經(jīng)濟(jì)繼續(xù)惡化，董事會(huì)可以將我炒掉，另聘 CEO。雖然這種危機(jī)感并不明顯，但我感覺已經(jīng)在向那個(gè)方向發(fā)展了。

那是我和 Alfred 倍感焦慮的一段時(shí)間，但我們之前更艱難的時(shí)光都過來了，這只是我們遇到的另一個(gè)挑戰(zhàn)，我們開始思考出路，我們自然不想賣掉公司，對(duì)我們來說，Zappos 不僅僅是一份工作，是一種使命的召喚，于是我們做出了決定，回購(gòu)我們董事會(huì)成員的股權(quán)。

那大約需要2億美元

在尋找新投資者的時(shí)候，Amazon 找到了 Alfred 再次談到收購(gòu) Zappos 的事，雖然這對(duì)我來說不是最好的出路，但 Amazon 對(duì)于我們上次提出的，要求 Zappos 獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的想法似乎更開放了一些，而且，Amazon 出的價(jià)非常高，我們對(duì)股東們的信托責(zé)任要求我們不能對(duì)這個(gè)出價(jià)置之不理。

4月份，我飛到西雅圖，和 Jeff Bezos 談了一個(gè)小時(shí)，我給他演示了 Zappos 的公司文化，將近結(jié)束時(shí)，我談到了社會(huì)幸福感，以及我們?nèi)绾胃玫胤?wù)客戶和員工。

突然，Jeff 說，你知道嗎，人們很不善于預(yù)測(cè)什么讓他們快樂，我正在播放下一張幻燈，便說，看上去你很善于猜測(cè)下一張幻燈片是什么樣子，那一陣過后，時(shí)間開始變得愉快 起來，很顯然，Amazon 開始認(rèn)同我們的公司文化和強(qiáng)勢(shì)銷售。

不過，我還是有很多擔(dān)憂，Jeff 做生意的方式和我們很不同，Amazon 靠的是低價(jià)，Zappos 卻從不在價(jià)格上競(jìng)爭(zhēng)。如果 Amazon 接到了太多客戶電話，他們就會(huì)研究是什么地方出了問題，或許是產(chǎn)品的描述讓用戶困惑，他們會(huì)解決這些問題以減少用戶的電話并繼續(xù)保持低價(jià)，而在 Zappos，我們認(rèn)為，和客戶之間充滿人性和情感的溝通是我們提供服務(wù)的最佳方式。

但和 Jeff 交談后，我認(rèn)識(shí)到，我們和 Amazon 之間也有共同點(diǎn)，Amazon 為了客戶無不用其極，甚至犧牲短期的利潤(rùn)，Zappos 擁有相同的目標(biāo)，我們只不過在如何實(shí)現(xiàn)方面有不同的方法。

我離開西雅圖的時(shí)候，確信 Amazon 會(huì)是 Zappos 更好的合作伙伴，我們的董事會(huì)希望立竿見影，而我們希望創(chuàng)辦一個(gè)久遠(yuǎn)的公司并傳播快樂。同 Amazon 在一起，相信 Zappos 可以繼續(xù)建設(shè)它的文化，品牌與快樂，我們會(huì)感到自由。

和 Amazon 的談判隨后便開始了

Amazon 一開始希望使用現(xiàn)金，但在我們看來，那太像將公司賣給他們了，我們提議換股，Zappos 的股東可以拿自己的股權(quán)換取 Amazon 的股權(quán)，我們的這樁交易更像聯(lián)姻，就像夫婦兩人將銀行存款放到同一個(gè)賬戶上。

6月，Amazon 正式提出以股權(quán)交易的方式收購(gòu) Zappos，我們的董事會(huì)7月20日投票通過。我們說服 Amazon 讓我們自己發(fā)布這個(gè)消息，于是在7月22日中午，在股票交易市場(chǎng)停止交易前的大約一個(gè)半小時(shí)，我們公開宣布了這一消息。我站在我們的50個(gè)高層員工前，解 釋了為什么要這樣做，那是我一生中最重要的一次演講，又一次感到了公共演講時(shí)的那種緊張。

我講了半個(gè)小時(shí)，讓他們和他們的下屬解釋，一切都不會(huì)改變，他們不會(huì)丟掉工作，Zappos 的文化還會(huì)繼續(xù)成長(zhǎng)，不同的是，我們現(xiàn)在可以做一些新事情了。

一開始，屋子的所有人都感到緊張，一些人以為我要離開公司，慢慢地，我看到人們臉上的緊張情緒在消融，他們回到了座位，叫來他們的下屬，告訴他們發(fā) 生了什么，一個(gè)小時(shí)內(nèi)，所有人都回去工作了，半路，我聽到員工們說能擁有 Amazon 的資源是多么讓他們高興。兩天后，我將我們拉斯維加斯的團(tuán)隊(duì)召集到一起，那時(shí)我們有700人，在一個(gè)會(huì)議中心，向他們回答了更多問題，人們都很興奮，我感 到似乎又踏上了新的征途。

10月1號(hào)收購(gòu)?fù)瓿?/p>

這次收購(gòu)估值12億美元，我們的投資者 Sequoia 得到了2億4800萬美元，我們的新董事會(huì)成員現(xiàn)在包括我，Jeff，兩個(gè) Amazon 的新成員以及另外兩個(gè) Zappos 的舊成員。作為 CEO 我每季度向委員會(huì)報(bào)告，Zappos 需要完成一定的銷售額與利潤(rùn)，和之前的董事會(huì)不同，我們新的委員會(huì)似乎理解文華的重要，事實(shí)上，Amazon 的一個(gè)派發(fā)中心最近開始嘗試 Amazon 版的 Zappos 文化，他們向?yàn)椴粷M意自己工作而離職的人支付2000美元。

另一方面，Zappos 繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，我們有一份文件，確認(rèn)了Zappos 文化的獨(dú)特以及 Amazon 保護(hù)這種文化的職責(zé)，我們把 Amazon 看作一個(gè)巨人顧問，幫助我們實(shí)現(xiàn)一些東西，比如，重新設(shè)計(jì)我們的倉儲(chǔ)系統(tǒng)。

2010年的第一季度，Zappos 凈銷售額上升了 50% ，我們新增了幾百個(gè)員工，這讓 Amazon 很高興，但也遇到了新挑戰(zhàn)，我注意到，午休時(shí)間，不同部門結(jié)伴出去閑逛的人沒以前那么多了。

為了解決這個(gè)問題，我們開始研究員工的關(guān)系，他們登錄自己電腦的時(shí)候，讓他們看一幅其他員工的照片，問他們對(duì)這個(gè)員工的熟悉程度，選項(xiàng)包括，“見面 打過招呼”，“一塊出去閑逛”，以及“我們會(huì)成為好朋友”。我希望知道公司內(nèi)部跨部門關(guān)系的情況，并計(jì)劃開一個(gè)課程，我希望更多員工成為好朋友。

這只是我們強(qiáng)化公司文化，讓員工感覺更快樂的一小部分，我們現(xiàn)在有接近1800名員工，我覺得，Zappos 證明了，一家公司在變大的同時(shí)未必一定迷失自己，即使在它被收購(gòu)的時(shí)候。

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原標(biāo)題：《46歲的他意外去世，留給世界三雙鞋》

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