原創(chuàng) 時(shí)尚先生 時(shí)尚先生 收錄于話題#2020時(shí)尚先生年度人物4個(gè)

2020時(shí)尚先生年度商業(yè)思想家 | 楊國(guó)安

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幾乎沒有一個(gè)人像楊國(guó)安這樣，深入一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的最高決策機(jī)構(gòu)，觀察他們、診斷他們、推動(dòng)最為重大的變革，又同時(shí)輔導(dǎo)著為數(shù)眾多的企業(yè)家，為他們出謀劃策、鍛造組織、指引價(jià)值。這個(gè)角色他扮演了12年，他是如何做到的? 為什么大型企業(yè)需要“內(nèi)部的局外人”?

”

設(shè)計(jì)者

在騰訊最高決策機(jī)構(gòu)——16人構(gòu)成的總辦里，楊國(guó)安是一個(gè)獨(dú)特的存在。他很少發(fā)言，人們有時(shí)會(huì)忘記他也在場(chǎng)。六萬多名員工常常困惑，楊國(guó)安究竟是誰？

在騰訊，這六萬多人分布在各個(gè)角落里，每隔一年，每個(gè)人都會(huì)跳進(jìn)一個(gè)九宮格，接受360度的考察。他們也會(huì)表達(dá)對(duì)公司的情緒，這些滿意或者不滿抽象成上百萬個(gè)數(shù)據(jù)，最終流入騰訊濱海大廈40層的一間辦公室。楊國(guó)安就坐在那里。

作為騰訊集團(tuán)人才系統(tǒng)的重要設(shè)計(jì)者，楊國(guó)安不為人所知?？梢哉f，不為人知就是他成功的一部分。楊國(guó)安年近六十，也許是這家公司最年長(zhǎng)的人，他長(zhǎng)著一雙沉靜的眼睛，看上去總是在傾聽，而在你停頓的間歇，他會(huì)利索地說一聲“OK”，那種聲調(diào)表明，要點(diǎn)已被掌握。

這就是他的工作：撥去紛繁，抵達(dá)本質(zhì)。每一年，透過這百萬個(gè)數(shù)據(jù)，他觀察這家公司的情緒，確保它運(yùn)轉(zhuǎn)正常。當(dāng)“員工敬滿度”的曲線出現(xiàn)異動(dòng)，涉及的高管就必須行動(dòng)了。

作為診斷的一部分，總辦成員每年都會(huì)安排與楊國(guó)安一對(duì)一交流，在一種放松氛圍里，他們坦白自己的困惑、挑戰(zhàn)，乃至怨言。不適合對(duì) CEO 馬化騰直接講的，卻比較容易與他分享。楊國(guó)安順帶成了掌握總辦之間不少秘密的那個(gè)人。他總結(jié)共性問題，提出建議。最后的訪談對(duì)象，也包括了馬化騰本人。

楊國(guó)安關(guān)注高管的精神情緒、互動(dòng)氛圍，和員工士氣，像觀察精密機(jī)器的壓力表一樣，關(guān)注著這家公司的運(yùn)轉(zhuǎn)。許多年來，氣氛平穩(wěn)，最嚴(yán)重的無非是哪個(gè)部門又與哪個(gè)部門工作重疊、相互競(jìng)賽。然而到了2018年，楊國(guó)安觀測(cè)到了令人不安的異象——敬滿度曲線上，員工的信心指數(shù)刷地跌了下去。

報(bào)告最終呈現(xiàn)在了總辦會(huì)上，有人說，“總辦應(yīng)該跟員工多溝通戰(zhàn)略方向”?！安皇菧贤▎栴}，”楊國(guó)安打斷說, “是總辦欠缺對(duì)戰(zhàn)略方向的共識(shí)。”

警鐘

2018年的這一天，楊國(guó)安坐在48層的會(huì)議室里，身后巨大的落地窗外，是淺淺的深圳灣，天氣好的下午，可以望見更遠(yuǎn)處森林與樓宇交錯(cuò)的香港。會(huì)議室里擺著一張長(zhǎng)長(zhǎng)的 U 形桌，圍桌而坐的都是他最熟悉的人。有的是這家公司的創(chuàng)始人，馬化騰在27歲就創(chuàng)立了這家公司，總裁劉熾平是他在密歇根大學(xué)任教時(shí)就認(rèn)識(shí)的，加入騰訊前就是一位資本高手，而任宇昕和張小龍分別執(zhí)掌游戲和微信……

看上去，會(huì)議一如往常。即使公司股票斷崖下降，游戲版號(hào)受限，一篇《騰訊沒有夢(mèng)想》引發(fā)起了內(nèi)內(nèi)外外的輿論浪潮，員工過去通勤時(shí)喜歡掛在胸口的工牌，現(xiàn)在正被悄悄藏起來，在每?jī)芍芤淮蔚目傓k會(huì)上，也沒有掀起戲劇性的波瀾。

但顯然每個(gè)人都看到了問題，可究竟問題的根本是什么？有人擔(dān)心，一場(chǎng)真正重大的危機(jī)已經(jīng)降臨，有人則認(rèn)為，不過是傷風(fēng)感冒，股票下跌是暫時(shí)的，版號(hào)受阻也是暫時(shí)，問題很快會(huì)迎刃而解，“我們的員工是不是太脆弱了？”

討論不緊不慢地進(jìn)行著，楊國(guó)安坐在他的座位上，感到氛圍中有一種熟悉的焦灼感。

他在騰訊已經(jīng)工作12年了，角色可以說是軍師、參謀，用馬化騰的話來說，一個(gè)“世界級(jí)的企業(yè)教練”，凝聚高管、確保組織健康是他的天職。2006年，當(dāng)他第一次來騰訊講課時(shí)，這間會(huì)議室里許多人還是中層干部，個(gè)個(gè)都很年輕。但公司卻火箭般飛升，不出幾年，大樓里就塞進(jìn)了好幾千人。面對(duì)團(tuán)隊(duì)不斷擴(kuò)大，他們顯得有點(diǎn)兒焦慮，詢問楊國(guó)安：如何避免人才斷層？隊(duì)伍要怎么凝聚？戰(zhàn)斗力怎么保證？怎么能讓干部們不至于掉隊(duì)？

那時(shí)楊國(guó)安還在中歐國(guó)際工商學(xué)院任教。多年來，他都在思考一個(gè)問題：為什么那么多輝煌的企業(yè)，最后都死了？一家企業(yè)如何持續(xù)成功？他提煉出一個(gè)公式：企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力。找對(duì)風(fēng)口，豬也能飛起來，但能否長(zhǎng)久，還得靠組織能力。他給組織能力畫出了“三角”，簡(jiǎn)單來說，取決于員工能不能、愿不愿意以及公司允不允許。這套理論極為實(shí)用，還曾幫助一家世界前三的計(jì)算機(jī)企業(yè)完成“世紀(jì)變革”，一下?lián)糁辛似髽I(yè)家的心。

在中歐時(shí)，楊國(guó)安是 CEO 班最受歡迎的教授，往往學(xué)生聽完課，轉(zhuǎn)頭就請(qǐng)他當(dāng)了顧問。有段時(shí)間，楊國(guó)安每月花一天去阿里巴巴，和“組織部”的彭蕾討論“人才盤點(diǎn)”和“九陽真經(jīng)”（阿里領(lǐng)導(dǎo)干部評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)），輔導(dǎo)各事業(yè)部負(fù)責(zé)人；每月還有一天，他則在騰訊，診斷組織，幫助搭建人力資源體系，也帶來最先進(jìn)的國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)。

這讓馬化騰感到很新奇。馬化騰說，正是他和劉熾平三顧茅廬，才將楊國(guó)安請(qǐng)到總辦中來。在深圳華僑城，他、劉熾平以及所有創(chuàng)始人，和楊國(guó)安正式見了一面。他們知道，楊國(guó)安見過不少風(fēng)浪，如果有一天，騰訊在組織上遇到了“大坑”， 他可以幫助度過。

一個(gè)人一旦穿越過風(fēng)浪，就很難忘記當(dāng)中的感受。這也是為什么，在2018年那天，當(dāng)楊國(guó)安坐在會(huì)議室里，心中會(huì)有個(gè)警鐘嗶嗶作響。他好像又聞到了“3Q 大戰(zhàn)”時(shí)騰訊大樓里的那種焦灼, 和2000年宏碁集團(tuán)董事長(zhǎng)施振榮將他緊急調(diào)回總部時(shí)的情形也很相似。

后來?xiàng)顕?guó)安說，變革前夕都是一樣的——外部環(huán)境變化，公司營(yíng)收下滑，進(jìn)而影響內(nèi)部士氣，于是矛盾集中暴露。他很清楚，不是傷風(fēng)感冒，而是騰訊染上了慢性病。

“一旦進(jìn)入惡性循環(huán)，內(nèi)部受沖擊，外面又經(jīng)常踩你，”楊國(guó)安比了個(gè)手勢(shì)，突然往下一切，“你就會(huì)一直掉下去?！?/p>

內(nèi)部的局外人

楊國(guó)安上一次接收到同樣濃度的焦慮，還是在2010年末。

那正是微博大戰(zhàn)最膠著的時(shí)候。新浪大 V 掀起的聲浪攪得他們心神不寧，又不斷有同僚說，“完了完了，親戚家的孩子變了——從 QQ 遷到新浪微博?！弊顡?dān)心的事情發(fā)生了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手席卷社交媒體，正往社交網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)地侵襲。如果不遏制，QQ 難保。騰訊微博一邊圍追堵截、搶奪大 V，使對(duì)方不得不重兵防守，放緩侵襲；另一邊聯(lián)手 QQ，進(jìn)化產(chǎn)品，防止社交關(guān)系被連根拔起。

與此同時(shí)，一場(chǎng)“3Q 大戰(zhàn)”吸足了眼球，罵聲不絕，連續(xù)數(shù)月制造著熱門話題，讓人焦頭爛額。

一時(shí)間刀劍齊飛，但少有人意識(shí)到，真正的戰(zhàn)爭(zhēng)才剛要來臨——移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大潮，已在地平線顯示了浪花?；靵y之中，馬化騰收到張小龍的信息 ，說要做一款叫“微信”的產(chǎn)品，另兩個(gè)團(tuán)隊(duì)也主動(dòng)請(qǐng)戰(zhàn)。在騰訊內(nèi)部，三支隊(duì)伍開始了賽馬。

直到半年后，馬化騰松了一口氣。微博大戰(zhàn)雖則慘烈，卻為微信贏得了時(shí)間。看起來，廣州的隊(duì)伍已經(jīng)拿到了那張通往未來的船票。

只是，馬化騰的焦慮沒有消失。移動(dòng)時(shí)代已然來臨，每個(gè)產(chǎn)品都在摸索轉(zhuǎn)型，原有架構(gòu)將無線業(yè)務(wù)集于一個(gè)部門，顯然已跟不上潮流，再繼續(xù)下去只會(huì)加劇混亂。一場(chǎng)“3Q 大戰(zhàn)”更是讓他反思，閉門造車沒有出路，必須走向“開放生態(tài)”。不是一家獨(dú)大，而是共存共榮。

隨著“ X 光透視騰訊”行動(dòng)的展開，楊國(guó)安也在內(nèi)部發(fā)起診斷。結(jié)果很清晰：?jiǎn)栴}深重，矛盾叢生。一場(chǎng)變革勢(shì)在必行。

連續(xù)兩三個(gè)月，馬化騰、劉熾平等人和楊國(guó)安都在討論變革方案，很快取得共識(shí)，把2012年工作重點(diǎn)確定為變革。但變革總有代價(jià)：架構(gòu)調(diào)整，無線業(yè)務(wù)部門要被拆掉，開放生態(tài)則意味著有所不為，具體來說，搜索和電商業(yè)務(wù)必須逐步剝離。代價(jià)落到具體的個(gè)人頭上，如何讓人接受？一旦溝通不當(dāng)，很容易被誤讀為針對(duì)個(gè)人。

楊國(guó)安經(jīng)歷過不止一次大變革，經(jīng)驗(yàn)告訴他“要謹(jǐn)慎”。失敗的改革比比皆是，它們大多死于“企業(yè)政治”。

他極力避免將“改革”變成利益之戰(zhàn)。而作為助力變革的人，他首先必須自我約束——不占任何地盤、不擴(kuò)張任何權(quán)力、不造成任何威脅，將自我的立場(chǎng)和一家公司的整體利益纏繞在一起，然后用理性去判斷變革方案。他稱自己為“內(nèi)部的局外人”。

曾有一次，楊國(guó)安受邀為一家企業(yè)診斷，發(fā)現(xiàn)癥結(jié)在幾位創(chuàng)始人之間。結(jié)果讓人為難，但作為局外人，他有條件做到“中立、客觀、專業(yè)”。最后他為其中一位創(chuàng)始人分析利弊：企業(yè)只有發(fā)展，股份才有價(jià)值，你只是不再擔(dān)任管理職位。

馬化騰非常欣賞楊國(guó)安角色中的理性，他發(fā)現(xiàn)，每次楊國(guó)安將變革邏輯推演出來，往往沒法辯駁，他自己重復(fù)推演，也是相同結(jié)果。這最終造成了一種效果：反對(duì)改革，就是反對(duì)理性，從而打消了無端猜忌和誤解。

2012年的改革最終順利完成，沒有分崩離析，沒有反目成仇，公司升級(jí)為事業(yè)群制，就像擁有很多個(gè)小公司，更加閉環(huán)和高效，兩年后電商也并入了所投資的京東。許多年后，他們還會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果沒有這場(chǎng)變革，騰訊就沒法收獲京東、拼多多、美團(tuán)這樣的生態(tài)伙伴。

馬化騰說，這很大程度上得益于楊國(guó)安既理性又有人情味的溝通。對(duì)企業(yè)家而言，決定成敗的往往不是戰(zhàn)略的高低，而是高層的齊心無隙，是“無礙于情面，當(dāng)變則變”。

楊國(guó)安回顧變革，他說只有少一點(diǎn)兒“企業(yè)政治”，才能服從理性。他去過許許多多的企業(yè)，改革失敗的，很少因?yàn)槔碇菂T乏，多是私欲膨脹、一意孤行， 最終魚死網(wǎng)破。

楊國(guó)安厭惡企業(yè)里的政治，如果理性失效，他就會(huì)選擇遠(yuǎn)離。他對(duì)權(quán)力似乎有一種天然的屏障，他曾辭去高管職位，也數(shù)次拒絕。他喜歡局外人的自在。

他也沒想到，騰訊一待就是12年。他將一半時(shí)間留給騰訊，帶著騰訊咨詢和青騰大學(xué)服務(wù)于合作伙伴，日常則重點(diǎn)關(guān)注總辦會(huì)的相關(guān)工作。他扮演著總辦間黏合劑的角色，陪著他們?nèi)ド衬讲?，夜里一起玩紙牌游戲。某些時(shí)候，也許是在一次晚飯后，他會(huì)向大家提問，“大家都財(cái)務(wù)自由了，為什么還要工作？”

黑色襯衫 Jil Sander by Lucie and Luke Meier

另有一半時(shí)間，他教學(xué)、寫書、升級(jí)“楊三角”，做公益，到其他公司診斷，為管理者做輔導(dǎo)。

馬化騰尊重、認(rèn)可他的選擇，和他保持著平等的關(guān)系，也將自己定位為楊國(guó)安所輔導(dǎo)的眾多管理者之一。始終保持局外人的客觀，這正是馬化騰想要的。

楊國(guó)安的導(dǎo)師戴維·尤里奇認(rèn)為他的位置非常獨(dú)特。尤里奇是全球公認(rèn)的管理學(xué)大師，被譽(yù)為“現(xiàn)代人力資源之父”，他說“：我沒有見過第二個(gè)人像楊國(guó)安這樣——一半時(shí)間為騰訊做核心顧問，一半時(shí)間在給其他公司做顧問，并長(zhǎng)達(dá)12年之久……他有強(qiáng)大的原則和價(jià)值觀，這使得他很好地扮演了這個(gè)角色?！?/p>

也許因?yàn)槿绱?，楊?guó)安保持著不退化的觸覺。他和尤里奇到全世界的頂級(jí)企業(yè)做了研究，他們認(rèn)為，一個(gè)易變、不確定、復(fù)雜、模糊的商業(yè)時(shí)代已經(jīng)到來， 而慣用的“科層制”無法適應(yīng)新環(huán)境，這就是為什么60年代世界五百年企業(yè)，有90%都失敗了。在研究了當(dāng)下最成功的企業(yè)之后，他們提煉了一種新的組織模式，即“市場(chǎng)化生態(tài)組織”。簡(jiǎn)單地說，是“平臺(tái)”加上“閉環(huán)團(tuán)隊(duì)”的模式，就像有無數(shù)的細(xì)胞，聚焦在用戶需求上，如果有效，強(qiáng)大的平臺(tái)會(huì)讓它迅速壯大。這支撐起一種敏捷、創(chuàng)新、用戶導(dǎo)向的組織戰(zhàn)斗力。

因而，到了2018年前后，當(dāng)楊國(guó)安和總辦成員例行訪談，發(fā)現(xiàn)一些人對(duì)“創(chuàng)新”感到擔(dān)憂時(shí)，他意識(shí)到背后的組織問題——只有將創(chuàng)新失敗的成本降到最低，創(chuàng)新才能源源不斷。而過去，騰訊雖然形成了許多閉環(huán)，但公司級(jí)別的中臺(tái)一直沒能打造，造成的結(jié)果就是不斷重復(fù)造輪子，大量資源被浪費(fèi)，極大抬高了失敗的成本。

與此同時(shí)，“互聯(lián)網(wǎng)+”業(yè)務(wù)開展多年，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)在 ToB 業(yè)務(wù)各自嘗試，甚至相互沖突，他也參與解決其中的組織問題，為其修修補(bǔ)補(bǔ)，但眼下已經(jīng)難以為繼。

開會(huì)的藝術(shù)

2018年的問題要困難得多。

楊國(guó)安決定先與劉熾平溝通，劉熾平很贊同改革，但是否能成功，還得獲得馬化騰的支持。他想緊急飛往北京和馬化騰商量，對(duì)方告訴他，“周六一定趕回來”。

當(dāng)馬化騰于周六中午在香港銅鑼灣的餐廳見到楊國(guó)安時(shí)，他有些興奮。改革的想法已經(jīng)醞釀一年了，畢竟保持對(duì)環(huán)境變化的敏感是 CEO 的天職。當(dāng)看到一種資訊流和短視頻新物種正在沖擊行業(yè)時(shí)，他和同事都在琢磨——不是具體產(chǎn)品的得失，而是分散的組織架構(gòu)不足以應(yīng)對(duì)內(nèi)容工業(yè)化的新時(shí)代。他們有媒體，但技術(shù)薄弱；社交平臺(tái)有技術(shù)，但缺乏內(nèi)容；也有娛樂內(nèi)容，但自成閉環(huán)。只有把這些分布在不同事業(yè)部的能力重新整合，打造成強(qiáng)大的技術(shù)和內(nèi)容平臺(tái)，才能迎頭趕上。

另一邊，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的潮流如火如荼，各行各業(yè)都在進(jìn)行數(shù)智化轉(zhuǎn)型，他們已探索多年，不同業(yè)務(wù)依據(jù)市場(chǎng)變化，各自長(zhǎng)出了隊(duì)伍，并分別對(duì)接企業(yè)、政府。有時(shí)對(duì)方往往要接待七八支自稱代表騰訊的隊(duì)伍。很顯然，新的戰(zhàn)場(chǎng)不能各自為戰(zhàn)了。

千頭萬緒，馬化騰一直在等待時(shí)機(jī)。當(dāng)變革需要面向新物種，自己就會(huì)是那個(gè)最大的敵人——越成功，越強(qiáng)大，越缺乏主動(dòng)轉(zhuǎn)型的動(dòng)力。過去幾年股票節(jié)節(jié)攀升，在全員情緒達(dá)到頂點(diǎn)的2017年，很難說變革真能成功。但就在眼下，有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的人坐在面前告訴他，時(shí)機(jī)到了。

楊國(guó)安打開 PPT，從定調(diào)策略到落地宣導(dǎo)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃{(lán)圖給人一種安定感。他們都贊同，接下來的總辦務(wù)虛會(huì)議至關(guān)重要。

楊國(guó)安希望會(huì)議達(dá)成一種效果：所有總辦成員共同診斷出問題，并找到解決方案。比起找到正確的答案，更重要的也許是一群人一起找它。共識(shí)，是改革中最重要的部分。

他先是從問題著手，聯(lián)合戰(zhàn)略部和人力資源部幾位核心同事模擬診斷。與此同時(shí)，總辦成員間小會(huì)也在進(jìn)行，很快任宇昕和張小龍也表達(dá)了支持。楊國(guó)安要確保大會(huì)開始后，彼此知道每個(gè)人說話的所指，這樣就不會(huì)產(chǎn)生誤解和猜忌。

大會(huì)該如何展開？他與劉熾平和戰(zhàn)略部負(fù)責(zé)人林璟驊推演了幾個(gè)版本。如果主持人先拋出診斷結(jié)果，可能引起防守心態(tài)。但如果任其暴露問題，則很容易變成一個(gè)失控的抱怨大會(huì)——矛盾放大，激烈爭(zhēng)吵，“最后每個(gè)人都不開心地結(jié)束會(huì)議，比開會(huì)之前更焦躁”。

所以當(dāng)那個(gè)周二楊國(guó)安出現(xiàn)在香港一個(gè)會(huì)所的包廂主持務(wù)虛會(huì)時(shí)，他已經(jīng)有了充分的推演和設(shè)計(jì)，但他依然提醒自己要非常謹(jǐn)慎。除了既定目標(biāo)，他也要確保沒有其他因素妨礙參會(huì)者運(yùn)用理性，這其中就包括了局部利益的調(diào)整和割舍。

好在有一點(diǎn)，他依然是那個(gè)讓人信任的最佳主持人。他保守秘密，從不擴(kuò)權(quán)，因而足夠客觀；他能講真話，哪怕是得罪了人—當(dāng)中干升職為高管時(shí)，如果不符合標(biāo)準(zhǔn)，比如跨部門協(xié)作困難，缺乏大局意識(shí)，不關(guān)注團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)，他一定加以勸阻。

包廂里，桌椅布置得非常緊湊，每個(gè)人肩膀挨著肩膀坐下了。他把一朵小花放在桌面上，告訴收到小花的人，“你現(xiàn)在就是 CEO 了”——必須坦誠(chéng)分析公司面臨什么真問題，應(yīng)該如何解決。每個(gè)人也要講自己的困惑，但其他參會(huì)者不要急于挑戰(zhàn)，而是給他出主意，如何幫助他。

按照楊國(guó)安的流程設(shè)計(jì)，馬化騰先開了口。他坦誠(chéng)自己的焦慮，內(nèi)容和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)面臨著挑戰(zhàn)，而組織架構(gòu)正在成為掣肘。

尺度一旦打開，每個(gè)人都講出了心里話。有人說一家社交公司竟然出現(xiàn)了溝通障礙；有人提到他人的誤解——不是不愿意合作，而是數(shù)據(jù)隱私是最為重要 的；有人擔(dān)憂“富二代”問題，花錢大手大腳，干部隊(duì)伍老化；有人認(rèn)為公司重復(fù)造輪子，技術(shù)中臺(tái)的建設(shè)迫在眉睫……

午餐被拖到3點(diǎn)，晚餐則是9點(diǎn)?！澳欠N感染力是真實(shí)可觸的，讓在場(chǎng)的人覺得，有些內(nèi)核的東西從此刻起不同以往了?！?/p>

溝通

會(huì)議的效果超出了楊國(guó)安的想象，他知道這群人真心要變革。盡管對(duì)于 QQ 執(zhí)掌者湯道生來說，要把 QQ 割出去非常難受，但楊國(guó)安知道，只是感情不舍，每個(gè)人最終都遵從理性。

緊接著，高管和中干也都提出了自己的方案。楊國(guó)安和同事歸納，改革要解決三大問題：賽道、架構(gòu)和管理。成立了8個(gè)項(xiàng)目組，涉及技術(shù)中臺(tái)打造，干部能上能下、使命愿景價(jià)值觀升級(jí)等等。

但他的工作并沒有結(jié)束，眼下要緊的是，如何讓6萬多員工也參與支持。過去的經(jīng)驗(yàn)告訴他，無論高層如何表明心跡，員工的反應(yīng)一定是——觀望。

施振榮曾和楊國(guó)安一起，完成了宏碁在2000年的“世紀(jì)變革”。他說正是楊國(guó)安讓他意識(shí)到，過去變革往往偏重策略是否有效，卻忽略了員工的認(rèn)同和支持。對(duì)此，楊國(guó)安有種獨(dú)特的溝通方式——不是靠能言善辯，而是一種整體性的設(shè)計(jì)，他的理論能給大家一種溝通的語言。

VIPKID 創(chuàng)始人米雯娟對(duì)此也深有體會(huì)，她是在公司快速擴(kuò)張到一萬人的時(shí)候，將楊國(guó)安請(qǐng)到公司當(dāng)顧問的。創(chuàng)業(yè)時(shí)往往吼一嗓子就能動(dòng)員起來，但突然漲到一萬人，層級(jí)太多，究竟公司戰(zhàn)略有沒被理解？是不是所有人都往一個(gè)大目標(biāo)奮斗？不得而知。每個(gè)人都知道存在問題，但究竟問題是什么，各說各話。直到楊國(guó)安講了幾堂課，VIPKID 才統(tǒng)一共識(shí)——他提供了一個(gè)非常清晰的思維框架，所有人都用上了楊國(guó)安的“語言”，很快找出了真正的問題所在。米雯娟說，有了共識(shí)就成功了一半。

“化繁為簡(jiǎn)，”施振榮說，這就是溝通的要義，“否則很難說服那么多人?！鄙硖幐母?，每個(gè)人都很彷徨，抓住了重點(diǎn)，就能帶著眾人往前走。

2018年9月30號(hào)日出時(shí)分，騰訊宣布了變革的方案。有一周時(shí)間，楊國(guó)安都在觀察輿論的反響。

很多改革需要兩三年才能見效，如何讓普通員工看到變革決心？“速贏”是關(guān)鍵所在，讓大家看到變革的成效。在8個(gè)管理項(xiàng)目中，他鼓勵(lì)各項(xiàng)目小組提出90天計(jì)劃。當(dāng)中人才升級(jí)項(xiàng)目便快速推出“干部能上能下”政策，定出硬性指標(biāo)， 給年輕人騰位置。某種程度上，這就是溝通。他希望借此將員工帶到改革的氛圍里頭去，像是調(diào)時(shí)差——改革時(shí)間開始了。

而等到改革上了軌道，他就可以再次退后一步，回到局外人的位置。

吸鐵石

2002年下半年，宏碁在經(jīng)歷了兩年的改革之后，股票又重拾成長(zhǎng)動(dòng)力。但對(duì)楊國(guó)安而言，從他臨危接任首席人力資源官協(xié)助變革的那一刻起，他就知道，高管生涯只是一段插曲。

他跟施振榮辭別，施振榮很理解他。施振榮曾兩次被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為“全球25位最杰出的企業(yè)管理者”，多年來一直在思考一種倡導(dǎo)利他、共存共榮 的東方理念。他知道楊國(guó)安和自己一樣，是“有使命感”的人——對(duì)岸的內(nèi)地，剛剛加入 WTO 不久，亟需現(xiàn)代化的管理知識(shí)，如果楊國(guó)安想在中國(guó)商業(yè)文明的進(jìn)程里做點(diǎn)什么，沒有比去商學(xué)院擔(dān)任教授更好的選擇了。

深藍(lán)色西裝外套 Kiton

2004年，楊國(guó)安舉家遷往上海，這是全家投票的結(jié)果。他的太太以及兩個(gè)孩子一致贊同，“人的一生應(yīng)該是由使命驅(qū)動(dòng)的”——從1981年第一次到內(nèi)地時(shí)，楊國(guó)安就下了決心，他一生的事業(yè)屬于這里。

人應(yīng)該從終點(diǎn)出發(fā) ，他在更年輕的時(shí)候就明白了這一點(diǎn)。他生于香港貧民窟，是家里最小的孩子，五個(gè)哥哥姐姐都進(jìn)了工廠，母親養(yǎng)豬，父親賣水果，整天挑著擔(dān)子走來走去，房子只有十多平米，一家八口人就睡在地板上。伴著廁所飄進(jìn)來的臭味，半夜三四點(diǎn)經(jīng)常能聽到窗外打架的聲音，那是黑幫成員拿著刀互砍。

如果說生活教給了他什么，那就是不能退縮。打架時(shí)哪怕一對(duì)三，再痛苦也要沖上去。只有考上大學(xué)，才能真正改變命運(yùn)。因而當(dāng)小學(xué)畢業(yè)，父親希望送他去當(dāng)鐘表學(xué)徒時(shí)，他拒絕了。為了減少家里經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，他往后只靠獎(jiǎng)學(xué)金支付學(xué)費(fèi)。

從12歲開始，楊國(guó)安過上了一種獨(dú)立的生活，每天放學(xué)后給全家人做飯，到了夜里才開始學(xué)習(xí)。他內(nèi)心有自己的打算，等到考上香港大學(xué)時(shí)，他已經(jīng)在思考這一生要如何度過了。同學(xué) Jenny 注意到，班上這個(gè)同學(xué)有些不同，總在講“人生的終點(diǎn)”，很快他就當(dāng)上學(xué)生領(lǐng)袖（后來 Jenny 成了他的太太）。校園里，到處都在說“放眼世界，認(rèn)識(shí)祖國(guó)”，楊國(guó)安也受此感召，跟著一個(gè)小隊(duì)伍到南京大學(xué)交流去了。

那是1981年，中國(guó)剛剛改革開放，楊國(guó)安坐著綠皮火車第一次來到內(nèi)地。一江之隔，內(nèi)地的落后讓他震動(dòng)。火車站擁擠破敗，效率低下，路上經(jīng)常一人干活，三人圍觀。一切百?gòu)U待興，校園里洋溢著理想主義的氛圍，學(xué)生都在討論中國(guó)何去何從，他們整夜整夜地聊天，彈吉他，唱《龍的傳人》，雖然第一次見面，他卻感到他們比香港同學(xué)更親近。

這次旅程結(jié)束后，他立下志愿——成為一名管理學(xué)者，未來也能以專業(yè)投身到中國(guó)的現(xiàn)代化進(jìn)程當(dāng)中去。再往后，一放長(zhǎng)假，他就跑去內(nèi)地做調(diào)研。直到去密歇根大學(xué)攻讀博士，論文還是鉆研與中國(guó)式管理有關(guān)的主題。

后來他說，所謂使命愿景，“不是鬧鐘般鬧一下就停止，而是像一塊吸鐵石，吸引你內(nèi)心的向往”。2004年，當(dāng)他來到中歐國(guó)際工商學(xué)院時(shí)，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)度過最初的草莽時(shí)代，紛紛思考現(xiàn)代化治理。他發(fā)現(xiàn)他們普遍為“山頭主義”所困擾，企業(yè)在壯大之后，陷入內(nèi)耗，普遍缺乏人才體系，面臨人才斷層的困境，這恰是“楊三角”所能協(xié)助解決的。

也是那塊吸鐵石，讓他始終局外人般懸浮在一個(gè)龐大的商業(yè)組織之中，又透過他所帶領(lǐng)的騰訊咨詢部和青騰大學(xué)，不斷把組織和變革的經(jīng)驗(yàn)輸送到更多的企業(yè)當(dāng)中去。

騰訊咨詢總經(jīng)理李曉紅加入騰訊前曾有些疑慮，但面試時(shí)楊國(guó)安告訴她，我們要把半條命交給合作伙伴，那種口吻給了她“一種不容置疑的感覺”。走到樓下，又看到擺著《X光透視騰訊》，刊登了所有批評(píng)的聲音。她想他們應(yīng)該是要認(rèn)真做這件事。

后來她和楊國(guó)安一起去調(diào)研，探索移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的組織該如何保持戰(zhàn)斗力，結(jié)論是：移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，行業(yè)已經(jīng)成了地震帶，公司無論大小，顛覆與被顛覆隨時(shí)發(fā)生。無法適應(yīng)的，都會(huì)遭到“雪崩”般的沖擊。在新時(shí)代，企業(yè)需要的是新一代的組織能力，即變革的基因。

但如何打造組織能力、持續(xù)成功，仍是個(gè)大難題。老一代企業(yè)面臨大象轉(zhuǎn)身的痛苦，新一代企業(yè)則有快速成長(zhǎng)的焦灼，對(duì)手也窮追慢趕，極大挑戰(zhàn)著這些年輕的企業(yè)家。而楊國(guó)安要做的，是給他們升級(jí)戰(zhàn)斗力。

楊國(guó)安告訴李曉紅，要把服務(wù)的每一家公司當(dāng)成自己的客戶。他們幫助京東等企業(yè)完成大中臺(tái)轉(zhuǎn)型，支撐閉環(huán)作戰(zhàn)。還組織 CEO 分享會(huì)，講述各自失敗經(jīng)歷。作為客觀的第三方，只要伙伴提出需求，他們就會(huì)幫忙診斷組織能力，后來又把這套工具向所有企業(yè)開放了。

連續(xù)兩年，青騰大學(xué)校友米雯娟帶著 VIPKID 參加診斷。那是她高速成長(zhǎng)的兩年。她在學(xué)習(xí)帶好萬人隊(duì)伍，去打更激烈的仗。楊國(guó)安和同事協(xié)助她達(dá)成了高管共識(shí)，厘清戰(zhàn)略以及組織模式、搭建人才系統(tǒng)。這給了米雯娟很多信心，甚至使她重新認(rèn)識(shí)了自我——原來她的驅(qū)動(dòng)力不是來自親善，而是成就。

她發(fā)現(xiàn)楊國(guó)安總是充滿熱情的。有一次，他與 VIPKID 團(tuán)隊(duì)去西雅圖學(xué)習(xí)，夜里11點(diǎn)，楊國(guó)安把米雯娟約到大堂，遞給她一張紙，寫滿了各種組織結(jié)構(gòu)圖，給她講解利弊。像這樣的許多時(shí)刻，讓米雯娟覺得他似乎不是顧問，而是“一個(gè)園丁”。

總部位于新加坡的 SEA 集團(tuán)創(chuàng)始人李小冬也表達(dá)了相同的奇特感受——和常見的投后服務(wù)不同，楊國(guó)安身上有一股發(fā)自內(nèi)心的成就他人的熱情。

幾年前楊國(guó)安去調(diào)研時(shí)，SEA 還是一家成長(zhǎng)中的游戲公司，他們一起到大排檔吃飯。聽李小冬說想做電商，楊國(guó)安把他引薦給京東，融資時(shí)又忙著張羅。后來，SEA 成長(zhǎng)為東南亞的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，楊國(guó)安建議他做投資并購(gòu)，又把一些成長(zhǎng)中的企業(yè)推薦給他。李小冬說，楊國(guó)安是一個(gè)天生的老師，他的熱情是代代傳遞的。

沈亞是唯品會(huì)的 CEO，曾是楊國(guó)安中歐班上的學(xué)生。他說，十多年來?xiàng)顕?guó)安以投入和收益不匹配的方式幫助他的學(xué)生們。學(xué)生成就有大有小，但“任何學(xué)生找他，都是一樣的態(tài)度”。這讓他覺得，楊國(guó)安是“非常純粹”的。

應(yīng)一些學(xué)生呼吁組建的“楊三角企業(yè)家聯(lián)盟”，在他離開中歐十年后，目前依然在延續(xù)。楊國(guó)安常跟他們說，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是服務(wù)。楊國(guó)安帶著他們做公益， 解答他們的困惑，引導(dǎo)一種陽光干凈的價(jià)值觀，給他們分享教育兒女的心得，必要時(shí)，甚至還會(huì)調(diào)節(jié)他們婚姻當(dāng)中的矛盾。

楊國(guó)安說，他真正的愿望是，“通過影響一個(gè)企業(yè)家，讓他們?nèi)ビ绊懮砗蟮?000人?！?/p>

PPT 里的局外人

2020年9月，楊國(guó)安坐在北京北三環(huán)一家餐館里，穿著藍(lán)色條紋修身襯衫，由于每天行走萬步，晚餐不吃碳水，他看上去高瘦挺拔，氣色很好。回顧改革前夕的焦灼時(shí)，他說，那是“上天送給騰訊的一個(gè)禮物”。

如今那些“癥狀”已經(jīng)逐漸消失，股票也重回了高峰。他展示了一條股票曲線，鋸齒般的紅線很明顯地滑落下去，到了某個(gè)低點(diǎn)，又緩緩上升。他說，往往改革發(fā)生后，曲線還會(huì)繼續(xù)下滑。第一次經(jīng)歷時(shí)，會(huì)恐慌、懷疑自己，當(dāng)年正是施振榮給了他信心。如今他已經(jīng)很有把握了。他相信理性的力量，如果“診斷”是對(duì)的，“藥”也對(duì)的，那就不要猶豫。

美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波曾是楊國(guó)安的學(xué)生，他說，在楊國(guó)安身上，他看到了一種當(dāng)下稀缺的“理性精神”。八年來，方洪波將美的從一家家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為全球化的科技集團(tuán)，營(yíng)收從1000億做到快3000億。邁入千億之后，一家企業(yè)該如何突破瓶頸、將組織能力和戰(zhàn)略匹配起來？這是他當(dāng)時(shí)思考的課題，于是將楊國(guó)安請(qǐng)到美的做了指導(dǎo)。當(dāng)時(shí)他認(rèn)為，中國(guó)憑借廉價(jià)勞動(dòng)力成為世界工廠的時(shí)代一去不返，因而堅(jiān)定帶著美的走向“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)與全球運(yùn)營(yíng)”。

這不是容易的事，在一次內(nèi)部會(huì)議上，他甚至遭遇了非常尖銳的質(zhì)疑。方洪波說，在一個(gè)無數(shù)機(jī)會(huì)泛濫的、短期主義的、物欲橫流的背景下，誘惑無處不在， 企業(yè)家常年處于矛盾當(dāng)中，只有堅(jiān)守理性精神，也即是保持對(duì)常識(shí)和基本規(guī)律的尊重，才能慢慢走上一條長(zhǎng)期的道路。盲目追逐風(fēng)口和機(jī)會(huì)，也就容易掉入短期的陷阱。

楊國(guó)安多次到美的調(diào)研，他保持著理性和謹(jǐn)慎，給出了“長(zhǎng)期主義”的建議， 給予了方洪波以印證和支撐。

楊國(guó)安常說，這是高度不確定的時(shí)代。靠著一種理性精神的支撐，企業(yè)家們?cè)谂Φ竭_(dá)未曾到過的地方。

幾十年來，他自己也過著極度理性克己的生活。每一周，他都在 PPT 里指引自己。像是身體里分裂出另一個(gè)局外人，永遠(yuǎn)理性、客觀和中立。

就像觀察一家企業(yè)，PPT 里的局外人觀察他的行為有沒有偏離愿景和航線，如果偏離，他就要把自己拉回來。局外人永遠(yuǎn)在發(fā)問，回答則必須非常誠(chéng)實(shí)。

楊國(guó)安說，人生中他有過兩次壓力極大的時(shí)刻。

一次是他在剛?cè)ッ苄髮W(xué)商學(xué)院高管教育中心任教時(shí)，每次與兩位師傅（都是全球 HR 大師）同臺(tái)上課時(shí)候打分都名列最后，而講臺(tái)“就像斷頭臺(tái)”。他每天長(zhǎng)跑，在 PPT 里自我對(duì)話。也就是在那段時(shí)間，他開始提煉自己獨(dú)創(chuàng)的“楊三角”。人生的成長(zhǎng)就發(fā)生在艱難失控之中，可你必須學(xué)會(huì)理性看待自己。

另一次發(fā)生在“世紀(jì)變革”中。企業(yè)要活下去，必須裁去一千人。從數(shù)字上來說，他們是公司的5%，可具體來說，他們是妻子的丈夫，孩子的父親。太太 Jenny 回述那段時(shí)間，他夜里開始做噩夢(mèng)，雙手揮舞著喊叫。不裁員可以嗎？PPT 里的局外人問自己。那就是企業(yè)衰亡，可能更多人隨大船一起沉沒。但你可以處理得更有人情味。

然后到了疫情。美股連續(xù)熔斷，他的財(cái)富大規(guī)模在蒸發(fā)。PPT 里局外人對(duì)他發(fā)問，你為什么這么擔(dān)心？你擔(dān)心的問題在哪里？什么是不可控的，什么是可控的？他在 PPT 里寫：疫情的發(fā)展，我控制不了。金融市場(chǎng)整天跌蕩，我也控制不了。局外人又說，所以擔(dān)心也沒有用，有什么是你可以做的？最后他得出結(jié)論：1.盡量避開風(fēng)險(xiǎn)；2.每天把身體鍛煉好；3.不要把壓力帶回家。

也許日常生活的流水線保護(hù)著他的精力集中（比如有一段時(shí)間每天都吃牛肉飯），也許是太太全心全意的支持，使得他的意志不被生活所損耗——他身上就像有一個(gè)按鈕，一按，壓力在家門口退下，一按，身體執(zhí)行思想。太太說，他是超級(jí)穩(wěn)定的，在婚姻里也紀(jì)律嚴(yán)明：永不喝醉，絕不分居，遠(yuǎn)離 KTV 夜總會(huì)，總而言之，一切可能埋藏感情陷阱的地方。

在過去幾十年，楊國(guó)安說，他僅有過一次沖動(dòng)行為。那發(fā)生在未婚妻去法國(guó)留學(xué)時(shí)——當(dāng)年表白他畫了張函數(shù)圖，展望了他倆未來發(fā)展的曲線，正是他可愛的理性打動(dòng)了她。身處異國(guó)，她非常孤單，經(jīng)常獨(dú)自在海邊行走，有一次撿起兩顆小石子托人捎給他。那時(shí)他還很貧窮，為了準(zhǔn)備攻讀博士在香港大學(xué)擔(dān)任助教攢了一萬塊錢。但看到了小石頭，他決心不再去想未來，買了機(jī)票便飛往法國(guó)，在那里把所有積蓄都花光了。那兩塊小石頭伴隨他搬了許多次家，從香港去了密歇根、加州，又去了臺(tái)灣、上海、深圳，也許還將伴隨至人生的終點(diǎn)。

很多時(shí)候，楊國(guó)安都在想象那個(gè)終點(diǎn)。他希望在那一天，“有親朋好友陪伴，大家覺得這個(gè)人—他的一生沒有浪費(fèi)，對(duì)他們的生命有影響和幫助。”就像過去許多次，從想象的終點(diǎn)汲取力量，他已經(jīng)想好了未來十年要做些什么。

（感謝李冰清女士對(duì)本文采訪提供的幫助）

攝影：蘇里

采訪、撰文：林珊珊(故事硬核)

編輯：杜強(qiáng)

化妝、發(fā)型：米花

策劃：陳博

原標(biāo)題：《年度商業(yè)思想家 | 楊國(guó)安：騰訊總辦里的局外人》

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