喜新厭舊，永遠(yuǎn)是資本市場的天然屬性。后浪被前浪拍死在沙灘上的戲碼，幾乎每天都在上演。

在線教育的浪潮，隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的爆發(fā)，亦經(jīng)歷了一波三折的井噴式發(fā)展，卻始終在商業(yè)盈利模式問題上跌跌撞撞。曾被視為行業(yè)“明日之子”的1對1模式，如今也被雙師大班課遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在身后。

作為1對1在線教育模式的明星獨角獸，VIPKID的昨日黃花開放地不可謂不燦爛。創(chuàng)辦于2013年，吸引到頂級投行紅杉資本的“五連投”，D+輪還同時獲得騰訊和擁有馬云為GP的云鋒基金青睞。

可就在整個行業(yè)站在上市熱潮的大門外時，VIPKID意外掉隊，不斷卷入裁員、轉(zhuǎn)型的輿論漩渦。

據(jù)Tech星球了解到，VIPKID內(nèi)部已于今年4月正式啟動上市，但此前被寄予厚望的內(nèi)部孵化雙師大班課業(yè)務(wù)，“大米網(wǎng)?！睅缀跬瑫r關(guān)停。另外，“啟蒙英語”業(yè)務(wù)線被砍掉，“數(shù)學(xué)思維”業(yè)務(wù)收縮。大規(guī)模的業(yè)務(wù)調(diào)整涉及裁員比例高達(dá)50%，且沒有N+1賠償。

多次被媒體曝出內(nèi)部問題的VIPKID，輕車熟路地回應(yīng)，為了更加聚焦核心業(yè)務(wù)發(fā)展，為學(xué)員和家長提供更加優(yōu)質(zhì)的教育產(chǎn)品和服務(wù)，公司確有正常的業(yè)務(wù)和人員調(diào)整。而一些業(yè)務(wù)裁員人員比例高達(dá)50%，與事實不符。

在線教育整個行業(yè)風(fēng)云動蕩，各家線上線下平臺、機(jī)構(gòu)均不時傳出裁員消息。上個月，新東方在線也傳出“中學(xué)部20%主講老師離職”的新聞。

VIPKID的風(fēng)波與眾不同，引發(fā)外界聯(lián)想的關(guān)鍵在于其業(yè)務(wù)的收縮，尤其是大米網(wǎng)校的關(guān)停是否意味著，“第二增長曲線”的計劃失敗？雙師大班課模式在當(dāng)前競爭激烈、監(jiān)管趨嚴(yán)的環(huán)境下，會不會迎來和1對1模式雷同的結(jié)局？這些問題，都給VIPKID的上市之路設(shè)下重重難關(guān)。

| 此裁員非彼裁員

資本市場出于投資收益的需求，對于上市公司的可持續(xù)盈利水平，頗為看重。上市前夕裁員，并非是個罕見現(xiàn)象。公司既有可能是對業(yè)務(wù)線的梳理合并，也或許是追求降本增效，以及為股權(quán)激勵騰出空間。

但VIPKID的裁員策略，顯然不是從今年開啟上市計劃后的有意為之。早在疫情之前的2019年底，就有社交平臺上實名認(rèn)證的VIPKID員工爆料，稱其蜂校業(yè)務(wù)正在裁員，多人收到被裁通知。

彼時VIPKID的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，創(chuàng)業(yè)公司在前期確因業(yè)務(wù)需要大量擴(kuò)招，現(xiàn)在從粗放式到精細(xì)化運營方向發(fā)展，所以有進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，內(nèi)部優(yōu)化升級等。

暫且不討論企業(yè)如此裁員行為的道德和法律風(fēng)險，單從經(jīng)營策略上來看，通過組織管理能力增強(qiáng)、技術(shù)投入加大，減少對大規(guī)模人力的依賴，以此降低運營成本，提高經(jīng)營效率，是每家初創(chuàng)公司邁向成熟階段的標(biāo)志。

據(jù) 《The Information》 2019年4月報道，VIPKID在2018年前十個月的凈虧損超過22億元。而就在年底的裁員風(fēng)波大半年之后，2020年8月，VIPKID聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁張月佳宣布公司單位運營利潤連續(xù)兩個季度為正，同時90%渠道首單實現(xiàn)盈利，獲客成本同比降低45%。

不是大大方方宣布經(jīng)營情況得到改善，實現(xiàn)扭虧為盈，而是拿出單位運營利潤的概念，即刨除掉公司整體管理費用的前提下，實現(xiàn)單位盈利模型的跑通?？梢奦IPKID確實通過包括裁員在內(nèi)的一系列改革手段，提高了公司內(nèi)部的運轉(zhuǎn)效率，但距離真正的脫離危機(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到。

就在外界以為，這一絲希望的曙光，能夠幫助VIPKID逐漸走出險境，再次傳出的裁員消息則猶如當(dāng)頭一盆冷水，幾乎要徹底澆滅這簇火苗。

據(jù)企業(yè)信息查詢平臺顯示，VIPKID的經(jīng)營主體，北京大米科技有限公司共有9輪融資獲得披露，最近一次是在2019年10月，由騰訊領(lǐng)投的1.5億美元E輪融資。

也正是這個時間節(jié)點，在線教育賽道的風(fēng)險資本，開始競相追逐市場表現(xiàn)更佳的雙師大班課模式，比如在2019年初就果斷關(guān)停1對1業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)型雙師大班課模式的猿輔導(dǎo)，取代VIPKID成為新的資本寵兒。

而當(dāng)時處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位的VIPKID，過半的市場份額成為其舉棋不定的累贅。直到2020年疫情前夕，旗下大米網(wǎng)校才宣布獨立獲得騰訊、紅杉資本中國基金、黑馬縱橫領(lǐng)投的8000萬美元A輪融資。

可見資本口味的變化僅在朝夕之間，1對1在線業(yè)務(wù)就如棄履一般無人問津。據(jù)《第一財經(jīng)》報道，VIPKID于去年曾運作過一次額度約低于5億美元的融資，但不明原因最終未能實現(xiàn)。

大米網(wǎng)校前身即是被爆出裁員的蜂校，縱使有1對1業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)化獲客，可8000萬美元的糧草彈藥，面對猿輔導(dǎo)、作業(yè)幫等一眾百億美元估值的頭部玩家，不免有些以卵擊石。

如今的裁員、關(guān)停消息倘若屬實，雖然在情理之中，但也意味著VIPKID的“第二增長曲線”計劃宣告失敗。

那么無論是再度回到1對1業(yè)務(wù)的老路上來，還是尋找新的絕地求生之路，已經(jīng)來到上市關(guān)口的VIPKID，如何撐起上輪融資后約45億美元的估值，將成為各方關(guān)注的焦點。

| 1對1模式的成本之殤

在線教育發(fā)展從最初的MOOC（開放式網(wǎng)絡(luò)課程）時代，到后來的O2O、工具平臺階段，一直在商業(yè)盈利的大門外兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。1對1在線輔導(dǎo)的模式，既保障了線上課程的服務(wù)質(zhì)量，又能夠依靠高客單價覆蓋師資、技術(shù)以及運營的成本，一度被認(rèn)為是在線教育的未來。

這其中又以市場需求最大的青少兒英語類課程最為吃香，VIPKID倚仗其100%純北美外教的優(yōu)秀師資團(tuán)隊，迅速脫穎而出成為行業(yè)領(lǐng)頭羊。但高增長的背后，付出的代價卻是持續(xù)擴(kuò)大的虧損。

1對1在線教育模式，因此被冠上了“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”之名。意思是隨著市場規(guī)模的不斷擴(kuò)大，1對1模式就像傳統(tǒng)勞動密集型行業(yè)一樣，成本也在持續(xù)走高，而運營和管理的復(fù)雜程度還會導(dǎo)致低效問題顯露。

這與一般的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，燒錢占領(lǐng)市場后，依靠提供產(chǎn)品和服務(wù)的邊際成本不斷降低的優(yōu)勢，實現(xiàn)正向盈利的邏輯，有著天壤之別。

今年元旦期間，K12在線1對1品牌學(xué)霸君，暴雷歇業(yè)登上熱搜。CEO張凱磊發(fā)布公開信稱，資本輸血終端成為壓倒學(xué)霸君的最后一根稻草。

早些年間，理優(yōu)1對1也曾因與淘米經(jīng)濟(jì)糾紛問題，導(dǎo)致近一千萬現(xiàn)金賬戶被凍結(jié)，隨后造成資金鏈斷裂，數(shù)十萬學(xué)生停課的慘狀。

依賴外部投資的現(xiàn)金流，成為所有1對1在線教育平臺的命門。而出現(xiàn)這個問題的本質(zhì)，還是高成本擴(kuò)張下的入不敷出，讓人看不到希望。

隨著監(jiān)管部門的頻繁出手，在線教育平臺的師資資格問題成為凸顯矛盾，講師的人力成本變相提高。雖然VIPKID的北美外教，受此行業(yè)變化的影響不是很大，但以51talk為代表的同行為了加大競爭優(yōu)勢，紛紛選擇成本更低的菲律賓籍外教，也構(gòu)成了不小的挑戰(zhàn)。

而從市場一側(cè)調(diào)研的反饋來看，菲教相對于北美外教，不僅在授課時間上沒有時差的困擾，同樣作為東方國家溫和謙遜的文化風(fēng)格，也讓菲教的家長滿意度頗高。

根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，VIPKID在裁員轉(zhuǎn)型精細(xì)化運營之前，首單的虧損率約為25%，與主要競爭對手51Talk 4%、VIPJR 8%的虧損率相比，屬實有點粗放。

行業(yè)第一的身份和堅持北美外教的策略，讓VIPKID至今已經(jīng)擁有超過80萬在讀用戶，和9萬多名優(yōu)質(zhì)北美外教。但喜人的市場規(guī)模之外，還有讓人擔(dān)憂的，水漲船高的成本支出。

除了師資成本，第二個占比很大的則是在線教育老生常談的獲客成本問題。按一般市場規(guī)律，品牌企業(yè)或平臺占據(jù)市場優(yōu)勢后，口碑效應(yīng)下自然獲客的增多，應(yīng)該會降低營銷投放的支出才對。

但VIPKID在好不容易砸錢燒出一個1對1賽道的王者，還沒享受到壟斷紅利，便遭遇到雙師大班課模式的降維打擊。

少量名師主講，加上大量低成本的輔導(dǎo)老師，完美的組合讓雙師大班課模式重回互聯(lián)網(wǎng)平臺經(jīng)濟(jì)模式的正常軌道，邊際成本可以隨著市場規(guī)模的擴(kuò)大而降低。那么隨之而來的市場競爭焦點，便會更加聚焦于營銷獲客之上。

而且以K12應(yīng)試學(xué)科為主要授課內(nèi)容的雙師大班課，相較于VIPKID偏英語素質(zhì)教育的課程體系，顯然對國內(nèi)的家長更有吸引力。

但就在市場投放壓力不降反增的時候，VIPKID基于資金鏈的緊張，不得不選擇低調(diào)行事。創(chuàng)始人兼CEO米雯娟在2019年底提出，公司的目標(biāo)是在2021財年實現(xiàn)“每節(jié)課賺一塊錢”。

由此帶來的公司系列動作為，北京總部從5A級寫字樓搬到了東五環(huán)外；鋪天蓋地的地鐵廣告、電梯廣告、線上投放，更是直接從大眾視野內(nèi)消失。

想要轉(zhuǎn)型精細(xì)化運營，降本增效的初心值得贊賞，但選擇在市場加速競爭的關(guān)頭急流勇退，雖然可以理解為無奈之舉，可產(chǎn)生的不利影響能否被增加的效率和利潤抵消，只能留給市場驗證。

那么新近傳出的業(yè)務(wù)收縮局面，一定程度上也打出了階段性評分：VIPKID被市場裹挾著走入讓自己兩難的境地。

| 在線教育的囚徒困境

資本和疫情的雙重加速，讓在線教育一飛沖天，卻也撞上了政策監(jiān)管的南墻。高增長受阻之后，過往被掩蓋的虧損傷疤逐漸顯露出來。

VIPKID沒有在1對1模式下摸索出健康的盈利模型，在資本被雙師大班課吸走后，又盲目跟風(fēng)希望迎合資本口味，雖是求生存的無奈之策，卻也偏離了用技術(shù)改變教育的初心。

同樣的結(jié)局，不免讓人擔(dān)心，會不會落在目前幾家如日中天的，以雙師大班課為主要業(yè)務(wù)模式的新貴玩家頭上。好在監(jiān)管層面的及時補位，正有遏制商業(yè)教育被資本帶偏發(fā)展路徑的現(xiàn)象。

北京教委、市場監(jiān)管局的聯(lián)合出手，已經(jīng)給全國各地的監(jiān)管、執(zhí)法單位作出了榜樣，釋放給市場和企業(yè)的信號也已清晰明了。

師資無證上崗、過度虛假廣告、違規(guī)超前收費等核心問題，雖然不可避免地?fù)]刀殺向在線教育平臺企業(yè)的估值邏輯，但也把整個教育市場拉回到，以教學(xué)產(chǎn)品服務(wù)為核心競爭力的正常軌道上來。

作為公辦教育的補充，不管是VIPKID這樣的英語素質(zhì)教育，還是K12應(yīng)試學(xué)科的課外輔導(dǎo)，甚至是成人教育中的職業(yè)技能培訓(xùn)等等，都應(yīng)該是提供給莘莘學(xué)子成長路上的助力，而不是內(nèi)卷競爭中的焦慮壓力。

從商業(yè)模式上來看，好未來、新東方的傳統(tǒng)線下教培，猿輔導(dǎo)、作業(yè)幫、跟誰學(xué)的雙師大班課，都有其自身優(yōu)勢和弊端，1對1模式的高質(zhì)量教學(xué)效果也有一二線城市的高收入家庭買單。

前有學(xué)霸君、理優(yōu)1對1的失敗案例，后也不乏掌門1對1、51talk這樣度過難關(guān)的榜樣。

據(jù)此可以推導(dǎo)出1對1在線教育賽道未來的走向，一是繼續(xù)提高自身高端化教學(xué)服務(wù)的水平，走出與雙師大班課等模式足夠差異化的路線；二是盡量圍繞核心用戶群進(jìn)行擴(kuò)科增收，建立品牌壁壘，提高整體的客戶生命周期價值。

但理論模型的演繹終歸只是一廂情愿，就像囚徒困境中，個體的理性選擇反而會造成集體的最差結(jié)果。在線教育行業(yè)中的所有玩家，想要達(dá)成集體理性的共識，不可或缺的仍是監(jiān)管層面的約束敲打。

VIPKID昔日的成績絕不僅是踩中時代風(fēng)口，但一手好牌打爛，繞不開決策團(tuán)隊面對市場風(fēng)云時的迷茫失措。唯有穩(wěn)住陣腳，找到自己的原生優(yōu)勢和獨特商業(yè)模型，才能在未來獲得在線教育行業(yè)的一席之地。