原創(chuàng) 大道穩(wěn)行 錦緞 收錄于話題#科技互聯(lián)網(wǎng)1#雅虎1#商業(yè)模式1#企業(yè)文化1

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2017年6月13日，美國電信公司威瑞森(Verizon)宣布，44.8億美元收購雅虎旗下核心網(wǎng)路事業(yè)的交易正式落地。市值曾一度高達1250億美元的雅虎，最終以賤價出售終結傳奇。

這是當代科技史上，一個經(jīng)典的因為企業(yè)文化問題而導致價值毀滅的商業(yè)案例。

巴菲特曾提醒段永平,價值投資首先要看生意模式。復盤雅虎這一經(jīng)典失敗案例，一個核心啟示在于：在壞企業(yè)文化面前，再好的生意模式都不堪一擊。

01

段永平的觀點

（一）段永平關于雅虎的觀點

段永平：擁有一個好的生意模式需要有好的企業(yè)文化,不然很快就會搞得像雅虎一樣。（如果企業(yè)文化不好，即便生意模式好，企業(yè)也不長久。）

段永平：企業(yè)文化一般是由創(chuàng)始人建立的,一般非常難改變，雅虎以前企業(yè)文化和楊致遠有很大關系。當然，時間長有可能改變，比如惠普。還有就是CEO強的也有可能改變企業(yè)文化，比如現(xiàn)在的雅虎CEO就在試圖做這件事。

以前看到的CEO上任，不光是雅虎，一般都是在經(jīng)營策略上拿出個方案，這種辦法往往行不通，因為這種方案往往是少數(shù)人憋出來的，不是大家的愿景。靚女Mayer上來想改的是企業(yè)文化，我覺得這是最慢但唯一有機會救雅虎的辦法。（Mayer具體改了什么？）

2010-06-20，段永平：以前的yahoo的文化不太好，有點亂。現(xiàn)在在調(diào)整過程當中，至少開始聚焦了?？偠灾瑈ahoo目前還沒有很強大的好的文化，似乎以后也不容易有。沒有焦點的公司早晚會有麻煩。（段永平說雅虎的文化不好，是說雅虎的產(chǎn)品混亂）

（二）段永平關于企業(yè)應聚焦的觀點

段永平：聚焦，才能做長期正確的事情。蘋果單一產(chǎn)品的模式實際上是我們這個行業(yè)里的最高境界，以前我大概只見到任天堂做到過。單一產(chǎn)品的模式有非常多的好處：

a.可以集中人力物力將產(chǎn)品做得更好。比較一下iphone系列和諾基亞系列（2011年要推出40個品種）。蘋果產(chǎn)品的單位開發(fā)成本是非常低的，但單個產(chǎn)品的開發(fā)費卻是最高的。

b.材料成本低且質(zhì)量好，大規(guī)模帶來的效益。蘋果的成本控制也是做到極致的，同樣功能的硬件恐怕沒人能達到蘋果的成本。

c.渠道成本低。呵呵，不是同行的不一定能明白這話到底有什么分量（同行也未必明白)，我是20年前從任天堂那里學會的。那時很多做游戲機的都喜歡做很多品種，最后下場都不太好。

網(wǎng)友問：怎么理解？

段永平：品種多，則單一品種研發(fā)投入少，庫存總量多，單位成本也會高。你倒過來想也許就明白了。舉個例子，20多年前我們賣小霸王游戲機（還沒到學習機）時，小霸王游戲機只有兩款：紅白機和藍白機（有點像iphone的黑色和白色），對手們經(jīng)常都是有好幾十款的。當時我們的銷售部門最多被質(zhì)疑的問題就是款式太少。好像最后款式多的那些對手最后絕大多數(shù)都消失了，原因大概就是品種太多最后導致的問題（其實是表象）。

網(wǎng)友問：當年的小霸王學習機也差不多是單一產(chǎn)品模式，記得當時單一款486B賣得很好，而且在旺季來臨前就備足（生產(chǎn)）了貨源。

段永平：呵呵，這是我能看懂蘋果的重要原因之一，沒有那段經(jīng)歷，不一定會知道蘋果有多厲害。

網(wǎng)友問：單一產(chǎn)品的好處多多，為何OPPO與步步高要把手機產(chǎn)品分系列，品種不少呢？（2012-01-29）

段永平：我們屬于知道要追求少品種的，所以相對同行多數(shù)來說品種確實要少，但做不到蘋果的水平。

段永平：apple（蘋果公司）還有不少特別厲害的地方，比如：品種單一，所以效率高，質(zhì)量一致性好，成本低，庫存好管理等等。我從做小霸王時就追求品種單一，特別知道單一的好處和難度，這個行業(yè)里明白這一點并有意識去做的不多，我們現(xiàn)在也根本做不到這一點。

比較一下諾基亞，你就馬上能明白品種單一的好處和難度了。諾基亞需要用很多品種才能做到消費者導向，而蘋果用一個品種就做到了，這里面功夫差很多啊。

做產(chǎn)品和市場，往往喜歡很多品種，好處用于不同細分市場，用于上下夾攻對手的品種。壞處搞一大堆庫存，品質(zhì)不好控制。單一品種需要很好的功力---把產(chǎn)品做到極致。難啊。因為難，大部分人喜歡多品種。就跟投資一樣，價值投資簡單，但很不容易。做波動，往往很吸引人。

網(wǎng)友問：這么多手機公司，為什么蘋果最成功？

段永平：蘋果很難得，focus（聚焦）在自己做的事情上。蘋果有利潤之上的追求，就是做最好的產(chǎn)品。蘋果文化的強度很強，有嚴格的“Stop Doing List”，一定要滿足用戶，一定做最好的產(chǎn)品。

我們不和蘋果比，因為1000個功能里面，有一些比蘋果強，說明不了什么。就像CBA籃球打不過NBA，說我們會功夫，不是扯嘛。

網(wǎng)友問：杰克韋爾奇本人，他的“戰(zhàn)略”我也是有疑惑的。他入主GE早期做的一些戰(zhàn)略，看起來是不錯的，主要是聚焦、做減法，但到了晚期，又走回去了。

段永平：這個我同意。我當時一直都說，從來沒見過企業(yè)多元化成功的例子，GE是個例外?，F(xiàn)在看來，時間長了都不行哈。

（三）段永平關于善待員工的觀點

段永平：我們做企業(yè)的第二個使命就是要給員工創(chuàng)造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境，同時培養(yǎng)人才。就好比我們步步高的員工是研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營的主體，所以公司要營造和諧、相互尊重的工作氛圍，盡量改善工作環(huán)境；另外，我們是學習型企業(yè)，在我們公司工作，不僅要使員工有穩(wěn)定的工作和收入，還要培養(yǎng)人、鍛煉人。

不但要提高員工的基本素質(zhì)，還要提高員工的業(yè)務能力和綜合素質(zhì)，培養(yǎng)合格且合適性的人才，盡量減少人才流失。

段永平的觀點有四個關鍵點：要使員工有穩(wěn)定的工作和收入；要給員工創(chuàng)造和諧、相互尊重的工作氛圍；盡量改善工作環(huán)境；培養(yǎng)人才。

02

雅虎的正面：好生意模式

楊致遠曾說：雅虎之所以能夠快速成長，就是因為占得了先機，我們提前起跑了，一直在跑，于是跑得越來越快，遠遠地將其他人甩在了身后，日均訪問量超過了所有競爭對手的總和。

雅虎占得的先機，一是率先開創(chuàng)了門戶時代，二是率先找到了盈利模式。

1994年，楊致遠發(fā)現(xiàn)：網(wǎng)站越來越多，但彼此孤立，互相沒有鏈接，找起信息來特別麻煩。如果有人想要了解網(wǎng)球相關的所有信息，哪個牌子的網(wǎng)球性價比最高、哪里可以看最新的網(wǎng)球比賽，他并沒有有效的方法。搜索功能還沒誕生，專題眾多、內(nèi)容豐富的門戶網(wǎng)站也還沒有出現(xiàn)，只能一個一個網(wǎng)站，單獨去瀏覽，耗時耗力。

楊致遠思考：能不能像整理圖書那樣，整理那些單獨的網(wǎng)站？將它們分門別類地放在一個站點上，就像圖書館的目錄索引一樣，而且還可以直接鏈接過去。這樣一來，用戶就可以直接到「體育」類別下、「球類」項目中的「網(wǎng)球」版塊，去找所有網(wǎng)球相關的網(wǎng)站。

門戶網(wǎng)站就此誕生了。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不乏點子，缺乏的是如何讓這些點子變現(xiàn)的盈利模式。楊致遠的天才之處在于，他為雅虎找到了盈利模式：免費內(nèi)容+商業(yè)廣告。以免費內(nèi)容吸引流量，然后利用它們向企業(yè)賣廣告——這套如今我們習以為常的游戲規(guī)則，最初是雅虎獨創(chuàng)的，它也是第一家實現(xiàn)盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司。

到了2000年，受益于互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量的激增，雅虎用戶達到1億人，并擁有2000名員工，以及大約1250億美元的市值。與同行們不同，由于網(wǎng)絡廣告業(yè)務，雅虎當時已經(jīng)實現(xiàn)盈利。

03

雅虎的反面：壞企業(yè)文化

（一）產(chǎn)品混亂

在上圖之外，雅虎還有眾多產(chǎn)品。用眼花繚亂、紛繁復雜來形容雅虎的產(chǎn)品線，不為過，怪不得段永平說雅虎的產(chǎn)品亂。

雅虎前高管布拉德·加林豪斯曾在2006年撰寫內(nèi)部備忘錄《花生醬宣言》，抨擊雅虎業(yè)務涉及面太廣，他說：如果業(yè)務范圍太廣，則會無一精通。最可悲的現(xiàn)實是，雅虎從來沒有解決自己的核心身份危機。雅虎變化無常的策略經(jīng)常讓員工感到混淆。

他回憶說：在2006年舉行的一次高管會議中，他曾要求與會者用一個詞來定義谷歌、eBay等互聯(lián)網(wǎng)公司。相對于用“搜索”定義谷歌，“拍賣”定義eBay，雅虎高管在定義自己公司時出現(xiàn)了分歧。雅虎高管當時提到的詞匯包括了“電子郵件”、“新聞”、“搜索”等等。

（二）不尊重員工

周鴻祎曾說：

2004年雅虎中國得到了3721這個團隊，那一年是雅虎發(fā)展最好的一年，但它不珍惜這個團隊，讓這個團隊短期就去掙錢，也給我們造成了一些掣肘，大家一看干不下去了，就不干了嘛。（利潤至上）

雅虎中國認為無所謂，它一直不重視人，它認為你這個團隊走了也就走了，只要你把業(yè)務留下來就行了，但是失去了人，你這個企業(yè)也就失去了靈魂。（不尊重員工）

再找人，又沒找對，阿里巴巴確實是一個很成功的公司，但它不是一個技術驅(qū)動型公司，所以你讓阿里巴巴做搜索，做門戶，根本不靠譜。（所用非人）

（三）梅耶爾的努力

段永平說：靚女Mayer上來想改的是企業(yè)文化，我覺得這是最慢但唯一有機會救雅虎的辦法。

2012年，雅虎新任CEO瑪麗莎·梅耶爾希望改變雅虎的企業(yè)文化，讓雅虎員工迎來谷歌式的生活。

1)梅耶爾為雅虎增加了周五下午的全體例會。

2)雅虎所有的餐廳實行免費制度，谷歌的餐廳一直是免費向其員工開放的。

3）對辦公空間與辦公大樓格局進行重大改變，使辦公領域更加舒適，希望提高工作效率。

4）梅耶爾還準備升級雅虎辦公區(qū)商店的裝潢。

梅耶爾設想：雅虎的辦公空間里也會出現(xiàn)沙灘自行車與賽格威電動車，而紫色的鍛煉充氣球也許會到處蹦來跳去。

員工的飲食、環(huán)境與關愛是谷歌成功創(chuàng)造快樂工作環(huán)境的關鍵點。

（梅耶爾以上所做的屬于改善員工工作環(huán)境的范疇）

2013年4月，梅耶爾稱：該公司已完成了重塑企業(yè)文化以及招募人才的第一階段沖刺；正準備邁向打造完美產(chǎn)品（偉大的產(chǎn)品）的第二階段沖刺。（突出產(chǎn)品重點）

（段永平說：選擇產(chǎn)品重點時，要按照焦點法則、雞肋原則）

梅耶爾說：我們將會改造所有的產(chǎn)品，讓它們擁有更整潔的用戶界面，更現(xiàn)代化的樣式。你可以看到，我們確實期望在今年下半年看到增長。（這屬于把事情做對的范疇）

梅耶爾還強調(diào)了移動對于雅虎未來的重要性。（這個至關重要）

04

雅虎的終局

梅耶爾致力于改進電子郵件和圖片分享網(wǎng)站Flickr等產(chǎn)品，并加大了對移動應用、在線視頻、搜索等業(yè)務的投入。為了給雅虎注入新鮮血液，梅耶爾還花費超過20億美元收購了50多家初創(chuàng)公司。

但即便是梅耶爾也難于定義雅虎。梅耶爾曾經(jīng)說過，無論在線搜索還是查閱電郵，雅虎應當成為人們?nèi)粘Ａ晳T的核心。這一戰(zhàn)略并未能阻止雅虎的人才流失和營收下滑。如果有什么，它講述了一個關于雅虎的真理：它仍然是一個模糊的互聯(lián)網(wǎng)門戶。（段永平說：企業(yè)文化一般是由創(chuàng)始人建立的,一般非常難改變，雅虎以前企業(yè)文化和楊致遠有很大關系。）

在過去的二十年間，雅虎先后更換了六任首席執(zhí)行官，這進一步放大了混淆，讓公司在科技和媒體公司之間不斷進行搖擺。

一些雅虎前員工表示，雅虎緩慢下滑的原因非常簡單：它錯過了搜索、社交媒體和移動等發(fā)展機遇。雅虎前搜索業(yè)務主管、風險投資人安德魯·布拉?。ˋndrew Braccia）表示：雅虎如今所經(jīng)歷的一切并非是三年前的決定所致，而是因為這家公司在十多年前做出的決策。

2017年，Verizon以44.8億美元收購雅虎旗下核心網(wǎng)路事業(yè)。曾經(jīng)市值一度高達1250億美元的雅虎，就此隕落。

原標題：《雅虎隕落啟示錄：在壞企業(yè)文化面前，再好的生意模式都不堪一擊》

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