文/王賽

師從菲利普·科特勒

現(xiàn)任科特勒咨詢集團(tuán)中國(guó)區(qū)管理合伙人

專注于增長(zhǎng)戰(zhàn)略領(lǐng)域的研究與實(shí)踐

文章來(lái)源：王賽著《增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)》

“如何增長(zhǎng)”成為近年來(lái)中國(guó)乃至全球企業(yè)界最關(guān)注的議題之一。

為什么增長(zhǎng)問題，對(duì)于企業(yè)和企業(yè)家而言如此重要？

首先，從本質(zhì)上看，我認(rèn)為增長(zhǎng)是絕大部分企業(yè)問題的原點(diǎn)。

在為企業(yè)家這個(gè)群體做咨詢顧問的 15 年中，我所看到的頂級(jí)企業(yè)家們，全部具有以問題為導(dǎo)向的思維方式。他們需要解決的問題，其實(shí)大部分都可以回歸最核心的兩個(gè)字：增長(zhǎng)。

企業(yè)家為什么要做規(guī)劃？核心目標(biāo)指向增長(zhǎng)。為什么要做組織重組？諸多情況亦是為了增長(zhǎng)。為什么要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型期望更是增長(zhǎng)。強(qiáng)生公司前執(zhí)行總裁拉爾夫·拉森說：“增長(zhǎng)就像純凈的氧氣，是解決一切企業(yè)問題的入口?！?/p>

其次，大家今天如此熱衷于談增長(zhǎng)，跟這兩年的宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢(shì)，以及市場(chǎng)增長(zhǎng)的大環(huán)境有關(guān)。

從可見的長(zhǎng)期來(lái)看，全球范圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)趨于放緩。低增長(zhǎng)時(shí)代的到來(lái)，再加上2020 年新冠疫情所帶來(lái)的全球性經(jīng)濟(jì)衰退，使得企業(yè)如何在混沌中保持增長(zhǎng)變得撲朔迷離。

現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父菲利普·科特勒早年在麻省理工學(xué)院攻讀經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，師從美國(guó)歷史上第一位諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主保羅·薩繆爾森，科特勒建立的市場(chǎng)營(yíng)銷原理和系統(tǒng)亦是以經(jīng)濟(jì)學(xué)作為基石。與理論經(jīng)濟(jì)學(xué)不同的是，科特勒的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)想揭示出經(jīng)濟(jì)學(xué)供應(yīng)和需求兩者背后的真正動(dòng)力—決定需求曲線背后的變量究竟有哪些，這些變量是如何促進(jìn)市場(chǎng)的增長(zhǎng)的。科特勒在 88 歲之后重回經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域，開始研究經(jīng)濟(jì)學(xué)和市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)之間的關(guān)系，讓市場(chǎng)營(yíng)銷為增長(zhǎng)落地鋪路，他私下說這是他晚年最大的使命。

王賽博士（右）與菲利普·科特勒（左）合影

在他的影響之下，我認(rèn)為看待增長(zhǎng)無(wú)非是從兩個(gè)維度—外生變量和內(nèi)生變量。我在《增長(zhǎng)五線》一書中將其表達(dá)為一個(gè)公式：

企業(yè)增長(zhǎng)區(qū) = 宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利 + 產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)紅利 + 模式增長(zhǎng)紅利 + 運(yùn)營(yíng)增長(zhǎng)紅利

在構(gòu)成企業(yè)增長(zhǎng)區(qū)的四大要素中，前兩大驅(qū)動(dòng)要素開始放緩甚至呈負(fù)向，幾乎所有企業(yè)的增長(zhǎng)重心和注意力都得從外部“經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)紅利”轉(zhuǎn)到企業(yè)內(nèi)部的“企業(yè)增長(zhǎng)能力”。企業(yè)的內(nèi)生增長(zhǎng)能力，已成為平庸公司和偉大企業(yè)的分水嶺和斷層線，它能推導(dǎo)出浪潮過后誰(shuí)在裸泳。

01 什么才是真正的增長(zhǎng)

正如哲學(xué)家海德格爾所言，“語(yǔ)言是存在者的家”。對(duì)一個(gè)問題的定義，尤其重要。當(dāng)我們把視野放到增長(zhǎng)，尤其放到企業(yè)內(nèi)生增長(zhǎng)的維度，對(duì)于定義什么是真正的增長(zhǎng)，區(qū)分“好增長(zhǎng)”和“壞增長(zhǎng)”就變得尤為重要。

這個(gè)問題的思考方式，我是從一本講戰(zhàn)略的經(jīng)典圖書《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中學(xué)到的。

這本書的作者、著名的戰(zhàn)略大師理 查德·魯梅爾特每到一個(gè)企業(yè)調(diào)研，會(huì)先問 CEO 和其他高管： “你的公司有戰(zhàn)略嗎？”

90% 以上的高管會(huì)毫不猶豫地回答：“有！我們公司怎么可能沒有戰(zhàn)略呢？”

然后理查德·魯梅爾特會(huì)追問道：“那貴公司的戰(zhàn)略是好戰(zhàn)略還是壞戰(zhàn)略呢？”

這個(gè)問題讓 CEO 和高管們開始冒冷汗：“是啊，我們的文件、口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)等，是好戰(zhàn)略嗎？甚至是戰(zhàn)略嗎？”

所以，魯梅爾特說， 每位企業(yè)家都不否認(rèn)自己有戰(zhàn)略，但是他們的戰(zhàn)略不一定是好的戰(zhàn)略。沿用魯梅爾特的思考方式，很多企業(yè)家可能都不否認(rèn)自己對(duì)增長(zhǎng)有一定的見解，但未必是指向好的增長(zhǎng)。

比如企業(yè)規(guī)模變得越來(lái)越大，是不是增長(zhǎng)？進(jìn)入越來(lái)越多的產(chǎn)業(yè)，是不是增長(zhǎng)？ 2020 年初，兩家超級(jí)巨型企業(yè)給我們上了一課——一家是海航，另一家是方正。

兩家公司均通過多元化兼并擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；鲩L(zhǎng)，但是規(guī)模背后的利潤(rùn)率并未同步上升，在資金鏈斷裂后無(wú)力回天。所以，過去中國(guó)企業(yè)單純以規(guī)模看增長(zhǎng)的方式，有失偏頗。

在 2020 年新冠疫情持續(xù)暴發(fā)期間，我們看到諸多企業(yè)的增長(zhǎng)基石如此不堪一擊。日本戰(zhàn)略咨詢之父大前研一說，一家企業(yè)的能力反映在“對(duì)看不見的未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”和“對(duì)看得見的未來(lái)的布局”。

的確，在這次疫情之下，我們看到提前布局?jǐn)?shù)字化的一批企業(yè)逆勢(shì)增長(zhǎng)，比如創(chuàng)業(yè)三年、以數(shù)字化客戶運(yùn)營(yíng)為增長(zhǎng)核心的完美日記一躍成為新國(guó)貨美妝黑馬，2020 年 11月 19 日晚其母公司“逸仙電商”正式掛牌美國(guó)紐交所，市值達(dá)到 122 億美元；而另一些傳統(tǒng)美妝品牌卻因疫情之下零售渠道關(guān)閉的沖擊，公司估值跌去七成。

之所以有巨大反差，核心原因就在于大前研一所言的“風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖”和“未來(lái)的布局”。

在《大棋局》一書中，布熱津斯基分析了歐洲、俄國(guó)、中亞和東亞四個(gè)關(guān)鍵區(qū)域未來(lái)可能對(duì)美國(guó)利益的影響、政治形勢(shì)變化的可能性，以及美國(guó)政府面對(duì)該變化的應(yīng)有動(dòng)態(tài)對(duì)策。在布熱津斯基看來(lái)，棋局就好比是外在變量和內(nèi)部能力博弈中的政策演化路徑，每一顆棋子的落位，背后都有棋譜，都有演化的軌跡和應(yīng)對(duì)的方案。

茲比格涅夫·布熱津斯基

借用布熱津斯基的思考維度，增長(zhǎng)設(shè)計(jì)的境界可否如同“大棋局”一般，讓企業(yè)家和業(yè)務(wù)決策人知曉整體業(yè)務(wù)如何布局，棋子如何落位—圍繞具體業(yè)務(wù)的變化，如何形成不同的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，最終讓增長(zhǎng)落地，從而讓他們能夠看到全局與變化、本質(zhì)與關(guān)鍵演化節(jié)點(diǎn)呢？

02 如何結(jié)構(gòu)化地判斷“增長(zhǎng)風(fēng)口”

如何從不確定性中尋求某種確定性的判斷？

答案就是我想進(jìn)一步提出的“增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)”，試圖找出博弈中趨向必然的那個(gè)要素組合。

比如我們經(jīng)常提到戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃中諸多因素的組合僅僅代表了企業(yè)家或者決策者的想法，但這些想法并非指向一種必然性。

而經(jīng)濟(jì)學(xué)中研究的博弈論不同，博弈論當(dāng)中最經(jīng)典的博弈叫作“囚徒困境”。警察抓了兩個(gè)共犯，分開審問，給出條件：如果他們都不坦白，則無(wú)罪釋放；同時(shí)坦白，就各判五年監(jiān)禁；如果僅一人坦白，沒坦白的人判十年監(jiān)禁，坦白的人不判。結(jié)果兩個(gè)犯人都偏向于坦白。但當(dāng)重復(fù)博弈時(shí)，結(jié)果就會(huì)發(fā)生變化，犯人可能在多次博弈中吸取教訓(xùn)，轉(zhuǎn)而偏向合作，兩人都不坦白。

博弈論的英文是 game theory，討論的是游戲賽局，而中文翻譯對(duì)應(yīng)的則是在棋局中該怎么來(lái)對(duì)弈，它與所謂戰(zhàn)略規(guī)劃不同，因?yàn)樗呄虻氖遣淮_定中的確定，趨向必然解。而趨向必然解的，是結(jié)構(gòu)。

于是我首先對(duì)“增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)”下一個(gè)定義。所謂增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)，指的是企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)中微觀要素組合所形成的趨向增長(zhǎng)的必然解。戰(zhàn)略規(guī)劃中談及的使命、愿景固然不錯(cuò)，但如何讓這些宏觀視野與激情化成動(dòng)態(tài)算法，是很多企業(yè)家面臨的難題，也是企業(yè)在商業(yè)實(shí)踐中碰到的一個(gè)個(gè)鮮活的真問題，我在試圖探索這個(gè)問題。

2020 年我多次拜訪小米集團(tuán)，與小米的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席戰(zhàn)略官王川進(jìn)行交流。小米是一家現(xiàn)象級(jí)的公司，10 年時(shí)間，小米從新興公司發(fā)展到躋身《財(cái)富》世界 500 強(qiáng)。進(jìn)入這樣一個(gè)全球樣本級(jí)的榜單，騰訊用時(shí) 14 年，阿里用時(shí) 18 年，京東用時(shí) 18 年，華為用時(shí) 23 年，小米則用了不到 9 年的時(shí)間，成了中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)以及科技企業(yè)中上榜最快的企業(yè)。與王川的交流，除了對(duì)商業(yè)模式、品牌與組織的探討外，我們其實(shí)都提及小米在重要戰(zhàn)略時(shí)刻的“取勢(shì)”，也即雷軍早年提出的“增長(zhǎng)風(fēng)口”。

但是如何判斷風(fēng)口，是不是也可以結(jié)構(gòu)化，其內(nèi)在是否也具備某種意義的必然性呢？

我之后一直在琢磨這個(gè)問題。通過圖 1，我們可以看企業(yè)的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪兒，以及解釋何謂風(fēng)口。

圖 1 增長(zhǎng)的外部機(jī)會(huì)判別矩陣（圖片來(lái)源于《增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)》內(nèi)文）

我認(rèn)為，市場(chǎng)機(jī)會(huì) = 基礎(chǔ)設(shè)施遷移的機(jī)會(huì) + 客戶遷移的機(jī)會(huì)，后兩個(gè)維度決定了市場(chǎng)機(jī)會(huì)的大小與市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的布局重心。

當(dāng)客戶遷移和基礎(chǔ)設(shè)施遷移都比較大，這個(gè)機(jī)會(huì)就叫作增長(zhǎng)風(fēng)口。比如谷歌、百度對(duì)于傳統(tǒng)信息檢索的替代，阿里巴巴對(duì)原有商業(yè)模式的更新，UC 瀏覽器吃下的是從 PC（個(gè)人計(jì)算機(jī)）轉(zhuǎn)向智能手機(jī)的窗口紅利。

而當(dāng)基礎(chǔ)設(shè)施遷移比較大，但并沒有大量的消費(fèi)者去遷移，這個(gè)機(jī)會(huì)叫作增長(zhǎng)浪口。它可以帶來(lái)商業(yè)機(jī)會(huì)，但是機(jī)會(huì)只建立在部分目標(biāo)人群上。比如陌陌抓住年輕一代的交友機(jī)會(huì)，但客戶遷移性遠(yuǎn)低于微信。

當(dāng)客戶遷移比較大，基礎(chǔ)設(shè)施遷移比較小，就是品牌機(jī)會(huì)。比如元?dú)馍?、鐘薛高等企業(yè)的成功就是抓住了品牌機(jī)會(huì)，即科技底層設(shè)施的改變不大，但是每五年一代人的代際變化、價(jià)值觀的變化、生活形態(tài)的變化造成的消費(fèi)者遷移，會(huì)給新品牌巨大機(jī)會(huì)。

最后一個(gè)象限（錢包軌跡）中客戶遷移比較小，基礎(chǔ)設(shè)施遷移也比較小，這個(gè)象限中的企業(yè)實(shí)則是在搶同一客戶的需求，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是競(jìng)爭(zhēng)。

所以企業(yè)增長(zhǎng)可以在不同象限下布局，形成組合，但重要的是，企業(yè)需知曉每一個(gè)象限下牽引增長(zhǎng)的關(guān)鍵點(diǎn)是迥然不同的。系統(tǒng)、理論只有圍繞問題切入和展開，才具備實(shí)踐性，這也是明茨伯格所言的管理的“手藝”。

03 尋找驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的必然解

《增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)》這本新書就是以“結(jié)構(gòu)”為中心來(lái)對(duì)增長(zhǎng)進(jìn)行解剖，從更微觀的視角看影響到企業(yè)增長(zhǎng)的動(dòng)態(tài)因素是哪些，在不同條件下企業(yè)應(yīng)該如何去調(diào)整自身的要素組合結(jié)構(gòu)，從而在不確定性中去建立確定的意義。本書提出的“增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)”由七大子結(jié)構(gòu)組成，我試圖用內(nèi)在邏輯去牽引這七大子結(jié)構(gòu)，解釋清楚我開篇提出的問題：到底哪些因素驅(qū)動(dòng)企業(yè)的增長(zhǎng)？

這七大子結(jié)構(gòu)一起構(gòu)成了一個(gè)完整的“增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)”圖譜，而上一本書提出的“增長(zhǎng)五線”僅為增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)的一部分。

1）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：

第一個(gè)子結(jié)構(gòu)是“增長(zhǎng)五線”，它極度理性地反映出企業(yè)在業(yè)務(wù)層面的增長(zhǎng)設(shè)計(jì)。我亦將其稱為起始的“業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)”，它包括撤退線、成長(zhǎng)底線、增長(zhǎng)線、爆發(fā)線以及天際線，它的核心是剖析企業(yè)業(yè)務(wù)如何進(jìn)行最佳組合。

從這個(gè)視角能夠看出一家企業(yè)在業(yè)務(wù)布局上的“攻守道”。比如華為 2020 年對(duì)撤退線的設(shè)計(jì)，以 1000 億元的價(jià)格賣掉榮耀，既是斷臂求生，也是對(duì)于增長(zhǎng)戰(zhàn)略下業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的理性判斷。在外部市場(chǎng)非利好情況短期不可逆轉(zhuǎn)的情況下，華為剝離榮耀，一方面讓榮耀可以不受美國(guó)禁令的限制，另一方面可以獲得巨大的現(xiàn)金流，支撐華為未來(lái)芯片的研究。

值得一提的是，這并不是華為第一次在撤退線布局，早些年，華為旗下的華為電氣和華為海洋也都分別被出售給艾默生和亨通光電。從某種意義上講，華為這些撤退線的設(shè)計(jì)也是在鞏固自身的底線業(yè)務(wù)。華為目前的業(yè)務(wù)可分為四大領(lǐng)域—運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、消費(fèi)者業(yè)務(wù)和云服務(wù)，這四大業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成了華為的增長(zhǎng)線，且相互協(xié)同、共同發(fā)展， 拼接成華為生態(tài)戰(zhàn)略布局版圖，以尋求業(yè)務(wù)爆發(fā)線與突破業(yè)務(wù)的天際線。

正如菲利普·科特勒對(duì)我說的，所有的增長(zhǎng)背后必然有客戶，否則增長(zhǎng)的設(shè)計(jì)會(huì)變成無(wú)源之水、無(wú)本之木。這也是諸多公司求增長(zhǎng)卻無(wú)法增長(zhǎng)的癥結(jié)—并沒有把增長(zhǎng)的設(shè)計(jì)建立在堅(jiān)實(shí)的客戶基礎(chǔ)之上，于是這些增長(zhǎng)的設(shè)計(jì)變成了冒進(jìn)的多元化。

2）客戶結(jié)構(gòu)

因此，第二個(gè)子結(jié)構(gòu)是“客戶結(jié)構(gòu)”，企業(yè)的擴(kuò)張，背后必然有客戶需求、客戶資產(chǎn)作為支撐，它包括客戶需求、客戶組合和客戶資產(chǎn)，客戶結(jié)構(gòu)指的是如何進(jìn)行上述三要素的有效組合，從而給企業(yè)提供增長(zhǎng)潛能。

這是騰訊、阿里巴巴、字節(jié)跳動(dòng)等公司獲得指數(shù)級(jí)發(fā)展的根基。騰訊從即時(shí)通信軟件 OICQ 起家，一直發(fā)展到今天擁有十幾億的用戶量，一路高速發(fā)展的背后就是基于以客戶資產(chǎn)為核心的增長(zhǎng)路徑—以 QQ 賬號(hào)為核心，向周邊產(chǎn)品擴(kuò)展，包括 QQ 空間、游戲、廣告等，最終成就了今天以微信為核心的社交商業(yè)帝國(guó)。騰訊海量的客戶資源不僅支撐了自身的高速發(fā)展，同時(shí)還為合作伙伴賦能，拼多多的發(fā)展就是典型例子?？蛻艚Y(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)可以檢驗(yàn)出增長(zhǎng)的有效性—是否建立在客戶需求之上，客戶組合是否合理，以及客戶資產(chǎn)有沒有恰如其分地被激活。

3）競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)

但是當(dāng)我們把視野放在客戶結(jié)構(gòu)的時(shí)候，必然會(huì)面臨競(jìng)爭(zhēng)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行同一客戶群的爭(zhēng)奪，這就需要我們將關(guān)注點(diǎn)挪到第三個(gè)子結(jié)構(gòu)—“競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)”上，也即從科特勒的視野過渡到邁克爾·波特的理論精髓上。優(yōu)越的競(jìng)爭(zhēng)能力可以幫助企業(yè)穩(wěn)定住自己的客戶源和利潤(rùn)區(qū)，而有效的利潤(rùn)才能支撐公司穩(wěn)健增長(zhǎng)。

缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)極容易形成一個(gè)怪圈——不斷服務(wù)客戶，但是自身在競(jìng)爭(zhēng)中利潤(rùn)無(wú)幾。我經(jīng)常提一個(gè)案例，我擔(dān)任CEO 顧問的某家保險(xiǎn)金融公司通過攜程出售航空意外險(xiǎn)，然而拿到的利潤(rùn)幾乎為零。因?yàn)樵谡麄€(gè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)中，該公司并沒有定價(jià)權(quán)。這里我們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的定義是“如何有效建立自身在行業(yè)生態(tài)中的定價(jià)權(quán)能力與壁壘高度”。

一旦公司業(yè)務(wù)形成某種意義上的壁壘，比如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入壁壘高、客戶退出壁壘高，那業(yè)務(wù)自然就會(huì)在服務(wù)客戶的過程中形成正向循環(huán)，這也是巴菲特所言的“滾雪球”。企業(yè)在這個(gè)層面的增長(zhǎng)，就好比滾雪球時(shí)面臨“很長(zhǎng)的坡”和“很濕的雪”，雪球從坡上滾下，越滾越大。在 2020 年新冠疫情之下，茅臺(tái)市值卻逆勢(shì)增長(zhǎng)，高達(dá)兩萬(wàn)億元人民幣，這與其品牌形成的競(jìng)爭(zhēng)壁壘息息相關(guān)，所以競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)也可以指向增長(zhǎng)。

可是，在用競(jìng)爭(zhēng)的方式設(shè)計(jì)增長(zhǎng)的過程中，很多企業(yè)短期可能無(wú)法建立壁壘。在這種情況下，企業(yè)該如何布局呢？

4）差異化結(jié)構(gòu)

這就使得下一個(gè)增長(zhǎng)的子結(jié)構(gòu)——“差異化結(jié)構(gòu)”必然被提出。差異化一直是營(yíng)銷和戰(zhàn)略的核心，這里“差異化結(jié)構(gòu)”指的是驅(qū)動(dòng)企業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)的差異化要素的有效組合，以形成不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增長(zhǎng)引擎，它包括資源的差異化、模式的差異化以及認(rèn)知的差異化。

比如元?dú)馍志褪且粋€(gè)通過認(rèn)知差異化戰(zhàn)略獲得成功的典范。元?dú)馍?2020 年全年?duì)I收接近 30 億元人民幣， 創(chuàng)造了在疫情期間逆勢(shì)增長(zhǎng)的奇跡。元?dú)馍值闹鞔虍a(chǎn)品蘇打氣泡水把傳統(tǒng)代糖飲料中的阿斯巴甜、安賽蜜等換成了赤蘚糖醇，在健康的前提下提升了口感，這才抓住了當(dāng)下健康飲食流行趨勢(shì)中消費(fèi)者對(duì)“零蔗糖、零脂、零卡”的需求，一舉獲得成功。

5）不對(duì)稱結(jié)構(gòu)

同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)中還會(huì)出現(xiàn)一批身處差異化中卻并不避開行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與其他對(duì)手，并勇于進(jìn)攻對(duì)手壁壘的野心勃勃的企業(yè)家，他們可以進(jìn)入另一個(gè)增長(zhǎng)子結(jié)構(gòu)——“不對(duì)稱結(jié)構(gòu)”。不對(duì)稱結(jié)構(gòu)即尋找競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的必然薄弱點(diǎn)，力出一孔，實(shí)現(xiàn)在特定細(xì)分市場(chǎng)上的彎道超車式增長(zhǎng)。

2003 年，eBay（易貝）在全球攻城略地，同時(shí)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，可是淘寶最終把 eBay 擊敗，原因在于馬云非常具備洞察性地看到對(duì) eBay 的進(jìn)攻點(diǎn)。當(dāng)時(shí) eBay 的模式是向進(jìn)駐的商家收取攤位費(fèi)以及在買賣雙方的交易中提成，淘寶卻反其道而行之，宣布實(shí)施三年免費(fèi)戰(zhàn)略，即三年內(nèi)不向商家收取服務(wù)費(fèi)，迅速獲取客戶，使得本來(lái)進(jìn)駐 eBay 的商家迅速轉(zhuǎn)向淘寶。eBay 當(dāng)時(shí)的窘境在于，一旦跟進(jìn)淘寶的打法，給交易中的商家免費(fèi)，那么 eBay 的收入會(huì)急劇下降，影響其在資本市場(chǎng)的市值，而這對(duì)當(dāng)時(shí)的eBay 來(lái)說是更大的損失，也是其不想看到的結(jié)果。不對(duì)稱結(jié)構(gòu)的精髓在于，當(dāng)你進(jìn)攻時(shí)，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)法或難以回?fù)簟?/p>

6）合作結(jié)構(gòu)

當(dāng)然，商業(yè)不同于戰(zhàn)爭(zhēng)，獲得盈利性的增長(zhǎng)尤其關(guān)鍵，否則就走入了當(dāng)年柯達(dá)的死局—成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，卻被顛覆性力量拋出市場(chǎng)。所以競(jìng)爭(zhēng)中不只有“競(jìng)”，亦有“合”—合作。這就不得不論及今天數(shù)字生態(tài)下無(wú)法避開的一個(gè)問題——“合作結(jié)構(gòu)”如何設(shè)計(jì)。

合作結(jié)構(gòu)指的是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中應(yīng)該在何種情境下以合作方式尋求增長(zhǎng)。微軟在從 PC 互聯(lián)網(wǎng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)變的大勢(shì)中未能及時(shí)變革，相繼被對(duì)手谷歌和蘋果超越。微軟的第三任 CEO 薩提亞·納德拉上任后，著手進(jìn)行微軟向云生態(tài)的轉(zhuǎn)型，提出“予力全球每一人、每一組織，成就不凡”的戰(zhàn)略理念。

微軟不再將 Windows 和 Of?ce 捆綁，而是將 Of?ce 作為一種開源的軟件開放給其他系統(tǒng)，同時(shí)推動(dòng)Of?ce 365 的云端服務(wù)化。在不到一年的時(shí)間里，Of?ce 的企業(yè)活躍用戶就突破 1.2 億?？恐晒Φ脑粕鷳B(tài)轉(zhuǎn)型，2019 年年初微軟的市值突破了 1 萬(wàn)億美元，取代蘋果重回世界上市值最高的公司之位。

7）價(jià)值結(jié)構(gòu)

而最后一個(gè)結(jié)構(gòu)，會(huì)成為增長(zhǎng)所指向的最終標(biāo)準(zhǔn)—是否有價(jià)值，比如客戶價(jià)值、公司價(jià)值、市值等，此即“價(jià)值結(jié)構(gòu)”。

我之所以提出此子結(jié)構(gòu)，正是由于價(jià)值可以作為增長(zhǎng)是否有效的顯性判斷標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中諸多場(chǎng)合會(huì)提及“價(jià)值”，但是對(duì)于何謂“價(jià)值”，缺乏深入解剖與原理定義。

“價(jià)值結(jié)構(gòu)”指的是驅(qū)動(dòng)公司增長(zhǎng)的價(jià)值層級(jí)組合，包括客戶價(jià)值、財(cái)務(wù)價(jià)值、公司價(jià)值。

特斯拉的掌舵人馬斯克就是設(shè)計(jì)價(jià)值結(jié)構(gòu)的高手。特斯拉精確瞄準(zhǔn)目標(biāo)客群的客戶價(jià)值需求，為具有較強(qiáng)支付能力的高凈值人群中愛好科技、喜歡時(shí)尚、注重環(huán)保的人設(shè)計(jì)了代表未來(lái)趨勢(shì)的出行載具—新能源電動(dòng)車，追求極致的“技術(shù)、酷以及環(huán)?！?。特斯拉也注重客戶終身價(jià)值的打造，為客戶提供免費(fèi)充電、終身免費(fèi)升級(jí)以及 8 年的電池保障等服務(wù)，在滿足客戶需求的同時(shí)進(jìn)一步提升了客戶對(duì)品牌的忠誠(chéng)度以及復(fù)購(gòu)的可能性。同時(shí)，特斯拉還關(guān)注公司在財(cái)務(wù)和資本市場(chǎng)上的表現(xiàn)，在 2018 年轉(zhuǎn)虧為盈之后，其通過積極布局海外市場(chǎng)，如在中國(guó)上海、德國(guó)柏林興建超級(jí)工廠，讓整個(gè)資本市場(chǎng)對(duì)其未來(lái)發(fā)展空間有了更為廣闊的想象力。從客戶價(jià)值到財(cái)務(wù)價(jià)值，最后反饋到市值上的結(jié)果就是，特斯拉成為 2020 年納斯達(dá)克綜合指數(shù)成分股中漲幅最大的股票，2020 年 12 月其市值已經(jīng)突破 5000 億美元，比大眾、本田、通用三大汽車廠加起來(lái)的總市值還高。雖然特斯拉的市值到底是否過高還存在爭(zhēng)議，但不可否認(rèn)的是，其價(jià)值創(chuàng)造的模式對(duì)公司增長(zhǎng)有著硬核驅(qū)動(dòng)力。

這七大子結(jié)構(gòu)，形成一個(gè)閉環(huán)（見圖2），如同一盤棋局，它關(guān)注增長(zhǎng)戰(zhàn)略形成的情境，更試圖觸及增長(zhǎng)戰(zhàn)略背后的本質(zhì)。我想努力寫出的，不是一個(gè)下棋著數(shù)，而是整盤增長(zhǎng)棋局背后的“棋譜”。

圖2 增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)的七大子結(jié)構(gòu)（圖片來(lái)源于《增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)》內(nèi)文）

其實(shí)寫作這本書的初心，是把企業(yè)增長(zhǎng)中的結(jié)構(gòu)連接成一個(gè)系統(tǒng)，并在每個(gè)子結(jié)構(gòu)中解剖出具備實(shí)踐性的本質(zhì)。

我給出的答案肯定不是真理，它可以被調(diào)整、迭代、修正，它試圖開啟新的眼界，穿透基本假設(shè)，落實(shí)基礎(chǔ)元素，激起企業(yè)界從現(xiàn)象到本質(zhì)的思辨。

正如日本戰(zhàn)略咨詢專家清水勝?gòu)┧v，有價(jià)值的東西，不一定是“記載真理的東西”，而是“刺激自己思考的東西”。

我的初心，是能夠復(fù)原或重建指向“結(jié)構(gòu)主義”的市場(chǎng)增長(zhǎng)戰(zhàn)略。我以我無(wú)比景仰的德國(guó)古典哲學(xué)家伊曼努爾·康德的名言來(lái)為“理性結(jié)構(gòu)”結(jié)尾：

“理性一手拿著自己的原理，一手拿著根據(jù)那個(gè)原理研究出來(lái)的實(shí)驗(yàn)，奔赴自然?！?/p>

本文為整理自《增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)：不確定時(shí)代企業(yè)的增長(zhǎng)底牌》，王賽著，中信出版集團(tuán)2021年7月出版，版權(quán)歸作者及本書所有，轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明作者及作品出處。

推薦閱讀：

《增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)：不確定時(shí)代企業(yè)的增長(zhǎng)底牌》

王賽 著

《增長(zhǎng)五線》作者王賽博士全新力作，現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父菲利普·科特勒、隱形冠軍之父赫爾曼·西蒙、大客戶營(yíng)銷之父諾埃爾·凱普等20多位世界級(jí)學(xué)界商界大咖推薦。

不確定時(shí)代企業(yè)增長(zhǎng)的必然解，小米、字節(jié)跳動(dòng)、海爾、寶鋼、騰訊等70多家企業(yè)驗(yàn)證過的企業(yè)增長(zhǎng)的底層算法與基礎(chǔ)框架。更適合本土企業(yè)實(shí)現(xiàn)企業(yè)有價(jià)值增長(zhǎng)的寶典！

【作者簡(jiǎn)介】

王賽，CEO咨詢顧問，專注于增長(zhǎng)戰(zhàn)略領(lǐng)域的研究與實(shí)踐，著有《增長(zhǎng)五線》、《增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)》。

師從現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父菲利普·科特勒，現(xiàn)任科特勒咨詢集團(tuán)（KMG）中國(guó)區(qū)管理合伙人。

服務(wù)于大量中國(guó)知名企業(yè)家和CEO，曾擔(dān)任海爾集團(tuán)、字節(jié)跳動(dòng)、中航國(guó)際、小米、寶鋼、招商局集團(tuán)、騰訊等70多家公司顧問，并在17家中外商學(xué)院（包括長(zhǎng)江商學(xué)院、清華大學(xué)、澳大利亞國(guó)立大學(xué)、中國(guó)人民大學(xué)、早稻田大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)、香港大學(xué)等）高級(jí)管理課程中執(zhí)教。

巴黎第九大學(xué)博士，并曾在哈佛大學(xué)進(jìn)修，他還是一位足跡遍布60多個(gè)國(guó)家的旅行者。

【本書大咖推薦人】

菲利普科特勒 現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)之父

赫爾曼西蒙，隱形冠軍之父

諾埃爾·凱普，美國(guó)哥倫比亞大學(xué)營(yíng)銷學(xué)教授，大客戶營(yíng)銷之父

王川 小米集團(tuán)創(chuàng)始人、首席戰(zhàn)略官

陳朝益 英特爾中國(guó)區(qū)創(chuàng)始總裁

朱武祥 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院金融系教授

盧泰宏 中山大學(xué)營(yíng)銷學(xué)教授

王方華 上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院前院長(zhǎng)

中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院院長(zhǎng) 毛基業(yè)

汪濤 中國(guó)高校市場(chǎng)學(xué)研究會(huì)學(xué)術(shù)委員會(huì)主任 武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教副院長(zhǎng)  

張曉泉，香港中文大學(xué)商學(xué)院教授、副院長(zhǎng)，超量子基金創(chuàng)始合伙人

蔣青云 復(fù)旦大學(xué)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)教授、博士生導(dǎo)師

鄧學(xué)勤 正中集團(tuán)董事長(zhǎng)

韋瑋 麥肯錫商學(xué)院前聯(lián)合創(chuàng)始人及首任院長(zhǎng),SAP大中華區(qū)前副總裁

黃勇 中國(guó)寶潔校友會(huì)會(huì)長(zhǎng), 寶捷會(huì)創(chuàng)新消費(fèi)基金創(chuàng)始合伙人

張堅(jiān) 思科（中國(guó)）原副總裁, 中國(guó)惠普公司原政府事業(yè)部總經(jīng)理

高登峰 東阿阿膠股份有限公司總裁

魯秀瓊 貝恩咨詢公司全球?qū)＜液匣锶?，前可口可樂公司中?guó)區(qū)CMO

尹靖 融創(chuàng)控股的數(shù)字化轉(zhuǎn)型總經(jīng)理，前微軟咨詢服務(wù)首席數(shù)字官

吳明輝 明略科技集團(tuán)創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官

柯洲 筆記俠首席執(zhí)行官

陸盛赟 西蒙顧和管理咨詢公司（Simon Kucher & Partners）中國(guó)區(qū)合伙人