任何一個(gè)組織的人事管理，都會(huì)面臨兩個(gè)問題：第一個(gè)問題就是崗位匹配，將合適的人才匹配到一個(gè)合適的崗位，也就是我們常說的“選賢任能”的問題；第二個(gè)是崗位激勵(lì)，即如何通過獎(jiǎng)懲體系的構(gòu)建和實(shí)施，使得人才的行為能夠符合組織的愿景，這是一個(gè)“激勵(lì)相容”的問題。盡管現(xiàn)實(shí)中激勵(lì)相容更容易被人們關(guān)注到，但是，從重要性來看，涉及到選賢任能的崗位匹配才更關(guān)鍵。

為什么說崗位匹配更關(guān)鍵？至少有如下幾個(gè)方面的原因：

第一，崗位匹配度直接影響到崗位決策的正確性、前瞻性。組織發(fā)展的過程中，固然有很多種效率損失，但是，從現(xiàn)實(shí)來看，最大的效率損失來自于決策的效率損失。一個(gè)組織，如果發(fā)展的方向?qū)α耍瑫r(shí)機(jī)把握準(zhǔn)了，那么，哪怕是組織發(fā)展中依然有一些瑕疵和不足，也不影響大局。但是，如果組織決策的方向本身是錯(cuò)誤的、滯后的，那么，決策執(zhí)行得越好，意味著效率損失可能越大。而能否將合適的員工放在合適的崗位上去，直接就決定了組織的正確性和前瞻性。這也就是人們經(jīng)常說的“一將無能，累死三軍”的道理。這個(gè)“能”，很大程度上取決于“將”和“位”的專業(yè)匹配度。這就好比，讓張飛去繡花，張飛在打仗方面的的才能再大，也難以在繡花上有所施展。

第二，崗位的匹配度直接影響了激勵(lì)的有效度。一個(gè)組織的激勵(lì)效果直接取決于組織匹配度，如果選擇了能夠勝任崗位的人才，這個(gè)時(shí)候再輔以適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，那么就可以實(shí)現(xiàn)順?biāo)浦?、事半功倍的激?lì)效果。而如果選擇了不能勝任崗位的人才，那么再怎么激勵(lì)都是逆水行舟、事倍功半。因?yàn)閸徫皇蔷哂袑I(yè)性的，這就好比，讓一個(gè)書生去打仗，讓一個(gè)沙場(chǎng)鏖戰(zhàn)的老兵去講課，這時(shí)候獎(jiǎng)懲機(jī)制固然也有一定效果，但由于專業(yè)性不同、稟賦不同、優(yōu)勢(shì)不同，在已經(jīng)崗位錯(cuò)配的情況下，必然事倍功半。畢竟，古今中外，很少有人能夠像辛棄疾那樣，武可于百萬軍中擒敵如探囊取物，文能在上下千年流芳為詞中之龍。

第三，崗位匹配度決定了激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)。激勵(lì)機(jī)制本身依賴于組織的目標(biāo)和組織的形態(tài)?，F(xiàn)實(shí)中，激勵(lì)機(jī)制不是一成不變的，恰恰相反，激勵(lì)機(jī)制是千差萬別、因時(shí)因地而變的。所以，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我們既看到有固定工資制，又看到有計(jì)件工資制，有的崗位需要打卡，有的崗位不需要打卡，有的崗位以過程考核為主，有的崗位是結(jié)果導(dǎo)向?yàn)橹鳌M織目標(biāo)和崗位特征的不同，決定了激勵(lì)機(jī)制的差異。而激勵(lì)機(jī)制最終是由人來確定的，往往這個(gè)制定者就是一個(gè)單位的負(fù)責(zé)人。如果選擇一個(gè)不懂得行業(yè)規(guī)律、行業(yè)特征的人來作為崗位的決策者，那么就會(huì)影響到激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的科學(xué)性和有效性，也直接決定了組織績(jī)效的差異。

可以說，任何一個(gè)組織，用人得當(dāng)，則組織興盛，用人不當(dāng)，則組織衰敗。如果這種崗位匹配只是發(fā)生于某一個(gè)企業(yè)，其后果自然是由企業(yè)承擔(dān)。但是如果這種崗位匹配是在政府組織內(nèi)，則要格外受到重視。因?yàn)檎x任的，是具有公共事務(wù)決策權(quán)力的官員，不是普通的崗位領(lǐng)導(dǎo)。而公共事務(wù)的決策是否科學(xué)有效就決定了這一決策范圍內(nèi)所有人的福利。而且，官位越高、職責(zé)越大的官員，其公共決策所影響的范圍越廣、力度越大，一旦出現(xiàn)“崗位不匹配”“能力不勝任”，其轄區(qū)內(nèi)數(shù)以百萬計(jì)的百姓的福利就會(huì)直接受到影響。這就意味著，在我們的政府干部管理過程中，尤其要重視崗位的匹配性，實(shí)現(xiàn)選賢任能。

然而，一度時(shí)期以來，一些地方和單位對(duì)于干部的任用，或多或少地忽略了其專業(yè)性。在干部任命的過程中，一些主政官員，往往認(rèn)為干部就是干出來的，是可以“干中學(xué)”的，似乎干部是無所不能的。我們當(dāng)然不否認(rèn)，一些干部的綜合素質(zhì)的確非常優(yōu)秀，部分干部的能力在實(shí)踐當(dāng)中的確能夠得到迅速的提升。但是，客觀來看，一些部門崗位，所需要的專業(yè)素質(zhì)，不是僅僅通過日常工作學(xué)習(xí)就可以勝任的，而是需要大量的長(zhǎng)期的專業(yè)素養(yǎng)積累。這在專業(yè)化分工越來越深的現(xiàn)代社會(huì)尤其如此。這也就是為什么后來我們國家在各個(gè)省份都陸續(xù)配置了主管金融的副省長(zhǎng)的原因，因?yàn)楝F(xiàn)代金融工具的專業(yè)化，如果缺乏相應(yīng)的學(xué)科訓(xùn)練和長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)跟蹤，是不可能真正勝任這一崗位的。否則就會(huì)陷入到“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的困境之中。

我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中，也經(jīng)常因?yàn)檎賳T業(yè)務(wù)與崗位不匹配、業(yè)務(wù)能力不足、外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，而造成巨大的決策失誤和效率損失。因此，我們的組織部門一定要吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。在考察干部的時(shí)候，一定要制定明確的規(guī)則，針對(duì)不同的崗位，在“德、能、勤、績(jī)、廉”方面的權(quán)重應(yīng)該有所不同。對(duì)于一些專業(yè)性較強(qiáng)的崗位，選任的領(lǐng)導(dǎo)必須要具有相關(guān)的前期學(xué)習(xí)經(jīng)歷和工作經(jīng)歷，需要公開選拔招考，進(jìn)行相關(guān)的筆試和面試，在上崗后依然要繼續(xù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)相關(guān)專業(yè)知識(shí)。而決不能把這些專業(yè)性較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)崗位，當(dāng)作解決部分干部級(jí)別、照顧一些有苦勞沒功勞的干部的另類方式。這種方式會(huì)帶來一系列的效率損失，帶來慘重的代價(jià)。

可以說，一個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)的最重要的任務(wù)不是自己干多少事，而是“選賢任能”。人選得好，事半功倍，人選得不好，事倍功半。尤其是，一定要尊重人才的專業(yè)特長(zhǎng)，讓“專業(yè)的人干專業(yè)的事”，唯有在“選賢任能”的基礎(chǔ)上，再輔以恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制，才能真正推動(dòng)組織的進(jìn)步、國家的進(jìn)步。

（本篇為澎湃商學(xué)院獨(dú)家專欄“中國經(jīng)濟(jì)新動(dòng)能”系列之六，作者劉瑞明為中國人民大學(xué)全國中國特色社會(huì)主義政治經(jīng)濟(jì)學(xué)研究中心副主任、國家發(fā)展與戰(zhàn)略研究院教授。）