2006-2018年，著名經(jīng)濟學(xué)家錢穎一教授在擔任清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院院長。清華經(jīng)管學(xué)院的教育改革有多個方面。在任期間他啟動了“院長對話”，旨在聆聽那些在創(chuàng)意、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)一線的成功人士的經(jīng)歷和感悟，對學(xué)生的啟發(fā)和激勵與教師課堂講授是互補的。

本文就是2014年錢穎一和蘋果CEO蒂姆·庫克有關(guān)創(chuàng)新精神的精彩對話，我們相信，這位著名學(xué)者和“超級企業(yè)”掌舵人的思想將會碰撞出許多具有洞察力和啟發(fā)力的火花。

本文經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載自商務(wù)印書館新近出版的《錢穎一對話錄》。

本書收集了錢穎一在2011年到2018年任職清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院院長期間舉行的20場“院長對話”的實錄，包括了一些當今世界知名度*的創(chuàng)業(yè)家、企業(yè)家、投資家以及國內(nèi)著名的人文藝術(shù)人士。

全書共分三編。

第一編“創(chuàng)業(yè)”中共有8場對話。嘉賓中有三位是中國著名的創(chuàng)業(yè)家：阿里巴巴創(chuàng)始人馬云、騰訊創(chuàng)始人馬化騰、字節(jié)跳動（今日頭條）創(chuàng)始人張一鳴；兩位是美國著名的創(chuàng)業(yè)家：特斯拉和SpaceX創(chuàng)始人馬斯克（Elon Musk）、Facebook創(chuàng)始人扎克伯格（Mark Zuckerberg）；還有中國著名風險投資家、紅杉資本中國創(chuàng)始人沈南鵬，美國著名風險投資家彼得·蒂爾（Peter Thiel）。

第二編“創(chuàng)新”中有8場對話，對話嘉賓都是當今世界中著名的跨國公司的首席執(zhí)行官（CEO）。蘋果公司的CEO蒂姆·庫克（Tim Cook）、微軟公司的CEO薩提亞·納德拉（Satya Nadella）、IBM公司的CEO羅睿蘭（Ginni Rometty）、康卡斯特的CEO布萊恩·羅伯茲（Brian Roberts）、高盛公司的CEO勞爾德·貝蘭克梵（Lloyd Blankfein）、麥肯錫的CEO鮑達民（Dominic Barton）。

第三編“創(chuàng)意”中的4場對話嘉賓是四位藝術(shù)和人文人士，其中有作家萬方，她是清華杰出校友曹禺的女兒；指揮家余隆，中國愛樂樂團音樂總監(jiān)和北京國際音樂節(jié)創(chuàng)始人；聲樂教育家金鐵霖，他培養(yǎng)了李谷一、宋祖英等一代歌唱藝術(shù)家；以及清華校史專家黃延復(fù)，他在清華園學(xué)習(xí)、生活、工作60年，對老清華歷史的研究獨樹一幟。

錢穎一對話庫克

來源 | 《錢穎一對話錄》

錢穎一：今天我們非常榮幸，邀請到庫克先生來這里。

庫克：我感到非常榮幸，能夠來到在世界上享譽盛名的清華大學(xué)。我也很高興看到今天在座的很多人使用iPhone手機。

錢穎一：作為每年清華經(jīng)管學(xué)院顧問委員會會議的系列活動之一，學(xué)院都會邀請一位顧問委員做客清華管理全球論壇。去年我們邀請的是顧問委員會委員、百事公司董事長兼首席執(zhí)行官盧英德(Indra K. Nooyi)女士。今年邀請了庫克先生。大家都知道，百事公司和蘋果公司之間有頗深的歷史淵源。清華經(jīng)管學(xué)院非常自豪的是，這兩家公司的CEO都是我們顧問委員會委員單位，這非常值得驕傲。

做最好的產(chǎn)品

錢穎一：剛才在論壇開始前，我們看了一段活力四射的視頻。9月9日你做了一個產(chǎn)品發(fā)布，這應(yīng)該是2011年以來蘋果公司最重要的一個產(chǎn)品發(fā)布，除了iPhone ６與iPhone ６ Plus以及新的iPad，蘋果產(chǎn)品家族又推出了一個新產(chǎn)品——Apple Watch。這可能是你成為蘋果新CEO之后，最大的一個舉措。我記得你曾說過，不求做到“最早”，但求做到“最正確”。那么你是如何判定Apple Watch是“正確的產(chǎn)品”？其他公司也研發(fā)過類似產(chǎn)品，那些產(chǎn)品為什么“不正確”？我記得當年蘋果公司首次宣布推出iPad的時候，也遭到了很多質(zhì)疑，甚至很多人都不看好iPad。是什么讓你如此自信地認為Apple Watch能再續(xù)iPhone和iPad的輝煌呢？

庫克：這個問題問得很好。質(zhì)疑永遠存在。蘋果公司每次推出新的產(chǎn)品都會受到質(zhì)疑，當我們推出iPod的時候，受到了質(zhì)疑；推出iPhone的時候，受到了質(zhì)疑，史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer，微軟首席執(zhí)行官）還曾說，iPhone根本賣不出去。

錢穎一：其實我剛才說的就是他，只不過沒有點出他的名字，你說出來了。

庫克：是的。我們推出iPad的時候，外界也有很多質(zhì)疑。蘋果公司每次推出新產(chǎn)品，都被質(zhì)疑。但這些質(zhì)疑的聲音從未擾亂我們的步伐，因為我們關(guān)注的是“創(chuàng)造最好的產(chǎn)品，豐富人們的生活”。以Apple Watch為例，這款產(chǎn)品有一些其他可佩戴電子產(chǎn)品所沒有的特點。如果你佩戴某樣?xùn)|西，它一定是個性化的、可定制的、時尚的。你肯定不愿戴一個不能體現(xiàn)你個性的東西，因為它在你的身上，一定要個性化。比如咱倆穿的鞋和襪子就不一樣，這就是個性化。人們喜歡穿戴能體現(xiàn)他們個性的東西。但大多數(shù)科技公司卻從來沒有想過這個問題，他們更注重產(chǎn)品本身的數(shù)據(jù)和性能。作為蘋果公司的首席設(shè)計師，喬納森·艾維(Jonathan Ive)傾注了很多精力來思考如何將產(chǎn)品的外觀跟時尚相結(jié)合，如何更好地迎合用戶的個性化需求，他非常清楚，每個用戶的需求是不同的。如果問今天在座的各位想要戴一塊什么樣的表，可能每個人都有完全不同的意見。

除此之外，我們還需要考慮其他的問題。比如智能手機是用兩個手指開合進行縮放，但由于腕表的可操作面積較小，這個傳統(tǒng)技術(shù)不適合應(yīng)用到腕表上時怎么辦？這個時候，大部分公司思考的是如何將現(xiàn)有技術(shù)應(yīng)用到腕表上，但是智能腕表并不意味著直接把一部手機戴到手腕上。在意識到這個問題之后，我們團隊把解決方案聚焦在腕表側(cè)面的表冠上，利用旋轉(zhuǎn)表冠實現(xiàn)縮放功能。這個創(chuàng)意的背后隱藏著我們對“人們?nèi)绾问褂猛蟊怼眴栴}的深入思考，我們花費了三年的時間來解決這個問題。這充分說明我們注重的是生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，而不是力爭最早生產(chǎn)出來。

回顧往昔，蘋果不是最早生產(chǎn)出MP3播放器、智能手機和平板電腦的公司，但蘋果公司生產(chǎn)了最好的現(xiàn)代智能手機、現(xiàn)代智能平板電腦和智能MP3播放器。當人們想到蘋果公司的時候，最多想到的可能也是這些產(chǎn)品，但這些都不是蘋果最早生產(chǎn)出來的。在智能手機領(lǐng)域就有黑莓(Blackberry)和奔邁(Palm)等多家公司，MP3也有很多公司生產(chǎn)，但它們的產(chǎn)品銷量都不是太好。早在十年前微軟公司就推出了平板電腦，但因為產(chǎn)品設(shè)計臃腫，市場反應(yīng)比較平淡。在開發(fā)Apple Watch的時候，我們的團隊花了很多心思來確保這個產(chǎn)品是最好的，我對Apple Watch的未來也充滿期待。

錢穎一：這個產(chǎn)品再次體現(xiàn)了你的哲學(xué)思想，不求最早，但求最好。但是要把一個產(chǎn)品做到最好，那是非常不容易的。

庫克：要做到最好確實不容易，因為最好往往意味著最簡約，但簡約不代表簡單，簡約是很難做到的。我們需要在相關(guān)領(lǐng)域進行非常深入的挖掘和深刻的思考，才能找到最簡約的解決方案。相比之下，生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品更容易，市場上推出了很多產(chǎn)品，但非常不好用，因為這些公司追求的是生產(chǎn)速度，而沒有在使用的簡約和方便性上下足功夫。我們考慮的角度是用戶的使用便捷性，希望產(chǎn)品更直接地發(fā)揮其功能性。這也是我們一直嘗試做的事。

錢穎一：所以你們花了三年的時間研發(fā)這個產(chǎn)品，試想現(xiàn)在有多少公司肯花這么長時間在一個產(chǎn)品上呢？但你們肯花時間深入思考并找到正確的方向。

庫克：在這個方面，我們的策略是將注意力集中在少數(shù)種類的產(chǎn)品上，只有這樣，才能確保在這個方向上更深入。相應(yīng)地，我們就要犧牲一下產(chǎn)品的豐富性了。所以我們面臨的非常重要的決策就是決定不做什么。這類決策在蘋果公司的商業(yè)模式中是非常關(guān)鍵的，因為我們的產(chǎn)品種類較少。

錢穎一：這跟上面提到的哲學(xué)思想是一致的，不求產(chǎn)品最多，但求產(chǎn)品最好、最簡約，這一切都需要花很多時間。非常感謝你跟我們分享了這么深刻的見解。

接任喬布斯的工作

錢穎一：在我看來，接手喬布斯的工作簡直就是“不可能的任務(wù)”(mission impossible)。但自從你接任蘋果公司的CEO之后，蘋果公司不僅仍然是上市公司中市值最高的公司，而且它的市值與2011年比還翻了一番，同時蘋果也是最受人尊敬的公司，這是市場對你過去三年工作的肯定。你做了一些不同于喬布斯做的事，我知道的幾件事包括：重組公司、收購其他公司、大舉進軍中國市場，還有跟昔日的競爭對手合作等。我想知道，在過去的三年里，你遇到的最具挑戰(zhàn)性的事和最難做的決定是什么？你是如何應(yīng)對它們，帶領(lǐng)蘋果公司取得了現(xiàn)在的成績？

庫克：剛才你提到了“不可能的任務(wù)”，我認為“成為喬布斯”是不可能完成的任務(wù)，我也從未試圖這樣做，從未把“成為下一個喬布斯”作為我的目標。喬布斯曾經(jīng)幫助我思考過自己的定位，他選擇我當繼任CEO的時候，就和我談過，“不要想，如果是喬布斯的話，他會怎么做。你就做自己覺得正確的事情”。

錢穎一：在2011年8月你繼任蘋果CEO的時候，喬布斯這么跟你說的嗎？

庫克：是的，當時喬布斯是非常明確地跟我說的。他跟我講了迪士尼公司華特·迪士尼(Walt Disney)去世后發(fā)生的事情。當時迪士尼公司因為華特的去世，公司業(yè)務(wù)陷入癱瘓，公司的人在會議室商議公司業(yè)務(wù)時，考慮的角度都是，如果華特在的話，他會怎么做。華特去世后，迪士尼公司的經(jīng)營狀況出現(xiàn)了長期下滑。非常幸運的是，后來公司又東山再起。喬布斯吸取了這個經(jīng)驗教訓(xùn)，他不希望同樣的事情發(fā)生在蘋果公司身上，他認為唯一可以避免這種情況發(fā)生的方法，就是繼任者不要用“如果是喬布斯，會怎么做”這種角度考慮問題。

錢穎一：他汲取了迪士尼公司的經(jīng)驗教訓(xùn)。

庫克：是的。他如此熱愛蘋果公司，所以他給予了這樣的建議。這是我對于“成為喬布斯是不可能的任務(wù)”這件事的看法。

關(guān)于什么是最難做的決定這個問題，對于蘋果公司來說，最難做的決定是“不做什么”。我們有很多很棒的創(chuàng)意，有很多我們非常感興趣且想研發(fā)的不同種類的產(chǎn)品，但如果想在質(zhì)量上把產(chǎn)品做到最好，就只能鎖定少數(shù)種類的產(chǎn)品來做。蘋果公司一貫采用的商業(yè)模式也不支持廣泛生產(chǎn)多類產(chǎn)品，因為蘋果團隊的每個人都有一個意識，就是把產(chǎn)品做到世界最好，大家都會把精力集中在少數(shù)種類的產(chǎn)品上。這樣我們只能很殘酷地決定不做這個，不做那個，這才是最難的部分。我們是有很多想做的產(chǎn)品，但如果生產(chǎn)上百種產(chǎn)品的話，就不能保證每個產(chǎn)品都擁有最好的質(zhì)量。我座位前這一小塊地方就可以擺放蘋果公司生產(chǎn)的所有產(chǎn)品，但蘋果公司的營收額達到了1830億美元，之所以能達到這樣的業(yè)績，就是因為我們花了很多時間討論到底應(yīng)該做什么，決定不做什么，然后堅持我們應(yīng)該做的。這是到目前為止，我覺得最難的決定。

錢穎一：到目前為止，你覺得最難的就是否掉不好的想法，否掉次優(yōu)的產(chǎn)品。

庫克：實際上我們否掉了很多很棒的想法。

錢穎一：這跟做學(xué)術(shù)的道理相通，在寫論文的時候，我們需要否掉很多觀點，來突出論文中的最佳觀點。

庫克：一個人的精力是有限的，人們經(jīng)常會設(shè)想自己是超人，但每個人能做的事情確實是有限的，如果同時做太多事情，很難保證把每件事都做好。一個人是如此，一個公司也是如此。所以蘋果公司一直致力于將產(chǎn)品種類控制在一定范圍內(nèi)，然后針對每種產(chǎn)品做深入研發(fā)，并實現(xiàn)這些產(chǎn)品之間的協(xié)同互聯(lián)。比如一個人同時有iPhone、Apple TV、iPod touch和iPad，我們要達到的是用戶能同步使用這些產(chǎn)品，而不是每次只能使用一種。比如用戶在iPhone上起草一封郵件，最后在iPad上完成此郵件；再比如在iPad上制作完成的東西，可以在Apple TV上查看。為了達到這個效果，我們花費了很多時間，這意味著公司內(nèi)部相關(guān)部門之間要有非常好的協(xié)作關(guān)系。

錢穎一：我很理解你剛才說的。但事實上，人們總是想做更多的事，有時候一些好想法的誘惑是難以抗拒的，這是人的本性。是什么秘訣讓你抵住誘惑，并聚焦在做最好的事情上呢？這確實是最大的挑戰(zhàn)，你怎么做到的？

庫克：我們一直遵照“北極星”(North Star)的指引，蘋果公司的“北極星”就是我們的使命——“做最好的產(chǎn)品，豐富人們的生活”，如果做不到這點，那就不做。這個使命將大家團結(jié)在一起，我們的團隊非常多元化，成員來自不同國家和行業(yè)，擁有不同的信仰和文化，正是這個使命將大家凝聚在一起。如果你碰巧是在一家以“化簡”為原則的公司，你的工作不是兼顧多種產(chǎn)品的開發(fā)完善，而是聚焦在一種產(chǎn)品上時，那就要舍棄不達標的東西。如果做不到最好，就不要做。當然還有很多其他的商業(yè)模式，我剛說的是對蘋果公司適用的，不代表也適用于其他公司。每個公司都要確定企業(yè)定位和核心精神，我剛才說的使命，就是我們的核心精神。

喬布斯的教誨

錢穎一：我自從2006年成為清華經(jīng)管學(xué)院的院長，每年都給大一新生推薦2005年喬布斯在斯坦福大學(xué)畢業(yè)典禮的演講，作為新生入學(xué)導(dǎo)向中的一課。喬布斯講了三個故事，尤其是中國學(xué)生聽后會備受鼓舞，故事分別是點與點之間的連接，如何接受失敗，以及如何看待死亡。你跟喬布斯共事多年，回顧他的一生，你覺得喬布斯有哪些地方最值得我們清華學(xué)子學(xué)習(xí)？

庫克：我每天都會思念喬布斯，他是我的摯友。雖然他已離去，但他的精神仍然存留在蘋果公司。他一生追求創(chuàng)造最好的產(chǎn)品，這也是我們工作的核心，是我們的“北極星”，而且始終是蘋果公司的DNA。喬布斯花了很多時間準備那次演講，演講融入了他深刻的思考，他講的三個故事，我覺得是非常關(guān)鍵的，他的深思熟慮，一般人可能達不到，這三點本身就是最重要的經(jīng)驗之談。

除此之外，外人可能看不到的一點是，喬布斯對于專注的執(zhí)著，他在工作中和生活中都是一樣的專注。大家會問他為什么總是穿同樣的衣服，因為他不想花心思在選擇穿什么衣服上，他想把一些不必要的事情排除出生活，讓它們不要打擾到自己對于決策的專注性。我觀察到他每天都會減少生活當中不必要的事情，比如家庭對他來說是最重要的，所以他很少外出旅行或出差，他希望每天晚上能跟孩子一起吃飯。喬布斯認為簡單才是最重要的原則，他不喜歡復(fù)雜，而要做到簡單就必須要進行深入思考，他會花很多時間思考怎么把事情做對。喬布斯很在意產(chǎn)品的外形、美觀和整體的美感，比如說椅子，即便椅背是靠著墻的，他也會精益求精地設(shè)計。還有電腦，在史蒂夫設(shè)計出蘋果電腦之前，沒有人在意電腦應(yīng)該什么樣，他不僅在意電腦正面的樣子，他還在意背面的樣子和內(nèi)部的樣子。

錢穎一：他是完美主義者。

庫克：是的，他不僅是完美主義者，他的關(guān)注度超越了完美的界限，他其實傾注了很多心血，他對產(chǎn)品的專注度遠遠超過了一個正常人所能有的專注度。我覺得他真的是個非常偉大的人，但很多關(guān)于他的書里面都忽略了這點。他確實很偉大，他非常在意身邊的同事，關(guān)心他們是如何工作和生活的，關(guān)注他們的感受。他還實質(zhì)性地幫助了一些身患癌癥的患者，他沒有通過媒體進行宣傳，也不是為了賺錢做這些事，他有足夠的錢，他從來不在乎錢，這也是我很敬重他的一點。不在乎錢的人帶有一種圣潔感，不受金錢影響的思考會純凈很多。

對于今天在場的MBA學(xué)生來說，有一些商學(xué)院會過多地強調(diào)追逐利益，對我來說，金錢永遠都是作為結(jié)果產(chǎn)生的，而不是一個目的，金錢不應(yīng)該成為做事的動力，不是早上讓人起床的原因。當時蘋果公司邀請我過去的時候，我欣然接受，因為我之前就職的公司太在意錢，那個公司的CEO非常看重賺錢。我見到喬布斯后，發(fā)現(xiàn)他對錢并不是很在意，我就非常欣賞他這種態(tài)度。我認識喬布斯這么多年，我從來沒有看到他做過關(guān)于個人財富的決定，這從來不是他關(guān)注的重點，因為他做出了如此卓越的產(chǎn)品，隨之而來他變得非常有錢，是副產(chǎn)品，是水到渠成的結(jié)果。這是我認為他跟別人最大的不同，希望清華學(xué)子能夠?qū)W到這點。當然，大家也可能會有不同的觀點。

錢穎一：剛才你講的內(nèi)容非常深刻，我們是經(jīng)管學(xué)院，是商學(xué)院，但你剛才講的這個觀點非常有啟發(fā)性，可供大家思考。還有一個問題：在取得今天的輝煌成績的過程中，你接受過別人的忠告或建議嗎？這個忠告是誰給你的？背后有什么樣的故事呢？

庫克：如前面講到的，最好的建議是喬布斯給我的。當時是一個周末，他叫我過去談話，他希望我去他家，我問他什么時候，他說“現(xiàn)在”。到了之后，他說他一直在思考蘋果公司的未來，還有CEO的繼任者，他希望我能夠接任CEO的職位，他期待蘋果公司的CEO職位的變動是一個職業(yè)化的(professional)過渡。回顧歷史，蘋果公司從來沒有一個非常職業(yè)的CEO的過渡，有的CEO被解雇了，再招一個新的CEO，他不希望歷史重演，他希望蘋果公司CEO的變化是一個有序而職業(yè)化的過渡。

那個時候其實我很吃驚，因為我覺得喬布斯在這個崗位上做得很棒，后來我想了想，明白他當時做這個決定是非常堅定的，當時他第一次給我講了華特·迪士尼的故事。之后，他身體越來越差，在他彌留之際，他又給我講了一遍迪士尼的故事，然后再次告訴我，決不要問，“如果是喬布斯會怎么做”。他之所以這么做，是因為他不想讓我背上這個負擔。因為他知道，他的繼任者，不管是誰成為蘋果的CEO，都會面臨巨大的挑戰(zhàn)，再問這個問題，會使這個挑戰(zhàn)更加艱巨。所以說，他把這一切想得很清楚后，他反復(fù)告訴我這個故事，就是希望讓我放下負擔。我也遵從了他的建議，我在做決定的時候，從來不會想喬布斯會怎么做。所以每當有人質(zhì)疑我說，如果是喬布斯的話肯定不會這樣做，我就不會有思想負擔。如果喬布斯當時沒有給我這個忠告的話，我可能真會有思想負擔。所以說，非常感謝他的忠告，讓我在過去三年里沒有活在他的影子里。

錢穎一：之前你被問到這個問題的時候，你的回答好像不是今天這個回答。

庫克：有人評價我說我皮厚，我覺得每個CEO都應(yīng)該皮厚。因為當今的世界到處充斥著各種雜音?；ヂ?lián)網(wǎng)上、社交媒體上有各種聲音、各種意見，如果你太過敏感的話，就不應(yīng)該當一個CEO。

錢穎一：當CEO的首要條件——要皮厚。

庫克：關(guān)于這點，我是嚴肅的。你必須能分辨噪聲，專注做正確的事。永遠會有很多人一直關(guān)注在失敗的事上，很多人會評價你是怎么把事情搞砸的，這時候你應(yīng)該做的不是什么都不聽，而是要學(xué)會傾聽聰明人的意見，而不是盲目的批評者的話，只會在電視節(jié)目上夸夸其談的批評者在美國隨處可見。對于這些噪聲，你就要學(xué)會拒之門外，堅定自己的信念，不然會被這些意見湮沒。我很幸運，我能進入一種禪定的狀態(tài)，不受其影響。

錢穎一：但是也有一些例外，你剛才提到要聽取聰明人的建議。

庫克：是的，如果能聽取他們的意見，就會得到進步。我會選擇一些同事，他們的能力可能跟我是不一樣的，喬布斯就是這樣做的，他建立的高管團隊是互補性的，不是千人一面，所有的高管性格和能力都不同。他知道這種多元化的團隊、這種多元化的管理能產(chǎn)生巨大的力量，但這么做的話，團隊里就始終存在各種不同的意見，但這正是我們想要的，因為我們希望聰明人能提出不同的意見，能推動我們不斷進步，我們需要聽到不同的聲音，我們不希望周圍的人都唯命是從，這意味著死亡。唯命是從可能一兩天還行，但是長期來看是沒有益處的，我一定會傾聽聰明人的不同意見。但是那些什么都不懂的批評者，我會自動屏蔽，不理他們，因為人的精力是有限的，只能傾聽這么多的意見。所以你要選擇那些真正有真知灼見的意見，有的時候這些意見是跟你相同的，有的時候就非常不同。

錢穎一：剛才你說的方法的前提是分清楚誰是聰明人，誰不是。

庫克：對，我現(xiàn)在就能肯定地說你就是一個聰明人，這點毋庸置疑。

THE END

原標題：《蘋果CEO庫克對話清華教授錢穎一 | 成功CEO的首要條件：皮厚》

閱讀原文