文 | 山核桃

8月16日，58歲的李寧先生度過了一個(gè)頗為悠哉的下午茶時(shí)光。

這位曾經(jīng)的“體操王子”手拿復(fù)古茶缸，正式在微博發(fā)起了“乒乒乓乓請接招”的接力活動。兩天后，世界冠軍丁寧與“神秘人”肖戰(zhàn)一同接受乒乓球挑戰(zhàn)。這一“奧運(yùn)冠軍搭檔流量小生”的跨界營銷著實(shí)讓人驚呼：“李寧會玩。”

左手乒乓天團(tuán)，右手娛樂圈頂流，“會玩了”也“玩會了”的李寧，在近日交出了一份不俗的成績單。8月13日，李寧(02331.HK)發(fā)布了2021年半年報(bào)。財(cái)報(bào)顯示：公司營收為101.97億元，同比增長65%；凈利潤超19.62億元，同比上漲187%；毛利率較同期上升6.4個(gè)百分點(diǎn)，由49.5%上升至55.9%。

這份半年報(bào)不僅是李寧首次半年?duì)I收超百億，更幾乎趕上了2018年全年的總營收（105億元）。

名利雙收——對于成立已有31年的李寧專業(yè)體育品牌公司而言，這一刻已等了太久。

如果將時(shí)針撥回五年前，那時(shí)的李寧被視為服飾行業(yè)的經(jīng)典敗局。當(dāng)時(shí)學(xué)者們研究的課題是“中國名企如何避免李寧式敗局”。庫存危機(jī)、品牌錯位，內(nèi)部管理層劇烈變動，外部則有后來者耐克的本土滲透以及安踏的崛起入局。彼時(shí)的李寧可謂四面楚歌。

但僅用了五年時(shí)間，李寧重回巔峰。有人說這是偶然間得來的運(yùn)氣，也有人說這是臥薪嘗膽的實(shí)力。但如果你梳理這家公司的成長史，就不難發(fā)現(xiàn)，這些觀點(diǎn)大多片面。

李寧崛起的背后，是一家本土企業(yè)不斷調(diào)適自身，與市場、消費(fèi)者乃至競爭對手反復(fù)博弈的過程。透過李寧的成敗，你會看到中國服裝企業(yè)的生機(jī)、Z世代的消費(fèi)信心以及“世界工廠”幾經(jīng)迭代而積累下的供應(yīng)鏈優(yōu)勢......

或許，跳出國潮看國潮，是對李寧的另一個(gè)理解維度。

跨越高山，國潮崛起

對于這份亮眼的2021年半年報(bào)，李寧方提供了兩個(gè)解釋：

一是政府有效疫情防控，李寧在疫情期間的各項(xiàng)銷售改善措施持續(xù)獲得回報(bào)；二是國內(nèi)消費(fèi)者對健康生活的要求普遍提升、對國產(chǎn)運(yùn)動品牌充分肯定和大力支持。

其中的第二點(diǎn)，是業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為李寧等國貨服裝行業(yè)崛起的核心因素——特別是當(dāng)該行業(yè)出現(xiàn)“野性消費(fèi)”趨勢之后。據(jù)東吳證券梳理：2021年3月以來，耐克、阿迪達(dá)斯等國外服飾龍頭在淘系銷售額排名下跌，而李寧、安踏、鴻星爾克等呈現(xiàn)上升趨勢。

（來源：東吳證券）

通過梳理宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)趨勢，財(cái)經(jīng)無忌認(rèn)為，國貨服飾品牌崛起，正是綜合國力與消費(fèi)者認(rèn)知達(dá)到新階段的產(chǎn)物。

首先是紡織服裝業(yè)的高景氣度持續(xù)。疫情后，整個(gè)紡織服裝行業(yè)呈現(xiàn)出高景氣度。數(shù)據(jù)顯示：2021年上半年，紡織服裝業(yè)復(fù)蘇態(tài)勢強(qiáng)勁，整體增速高于社零總額增速。而從行情來看，近年來，市場一改“紡織服裝業(yè)難跑贏大盤”的觀點(diǎn)，紡織服裝整體關(guān)注度與交易量顯著上升。

（來源：東吳證券）

其次是行業(yè)迎來新一輪洗牌。事實(shí)上，海外服裝品牌在中國區(qū)的增長近年來已有頹勢。2015年，在前十大品牌中，海外品牌市場占比為37.1%。2017年因本就成熟的市場反應(yīng)機(jī)制，在國內(nèi)服飾品牌遭遇庫存危機(jī)時(shí)，海外品牌借勢拉開身位。但隨著國貨品牌逐步走出困境。2018年，海外品牌市場占比基本持平，而與之相對應(yīng)的則是國內(nèi)品牌復(fù)蘇。

數(shù)據(jù)顯示：“枯木逢春”的國產(chǎn)服飾品牌提速顯著。安踏、特步與李寧分別于2013年、2017年與2018年市占率觸底后，各自迅速回升。在激烈的市場角逐中，已然淘洗出一批具有潛力的國貨服裝企業(yè)。

（來源：東吳證券）

而從消費(fèi)端來看，Z世代消費(fèi)人群對品牌認(rèn)知有著更為自我的評價(jià)體系。在更為便捷的信息網(wǎng)絡(luò)中，相較于實(shí)用性等消費(fèi)理念，Z世代更親睞標(biāo)簽化、設(shè)計(jì)感與個(gè)性化的體驗(yàn)式消費(fèi)。與浸潤在好萊塢文化的80后不同，隨著中國國力提升，Z世代有著天然的文化自信，并不刻意追求國外品牌。

三方因素疊加，印證了這場“國潮崛起”之風(fēng)并非原因，而是結(jié)果。而回歸到公司本身，正如上文所提及，與海外強(qiáng)勢服飾龍頭相比，因李寧等國貨品牌缺乏靈活的市場反應(yīng)機(jī)制，導(dǎo)致自2012年起，持續(xù)多年國產(chǎn)服飾“集體失語”。

相較于其他國貨品牌，李寧的危機(jī)實(shí)際上來得更早一些。一切始于2008年那場盛大的奧運(yùn)會后，成為“英雄”的李寧在最應(yīng)該發(fā)展的“黃金時(shí)代”里錯失機(jī)遇。后來，連李寧也不免惋惜：“歷史性的一次奧運(yùn)會在中國（舉行），覺得是中國企業(yè)的機(jī)會，后來發(fā)現(xiàn)是外國企業(yè)有機(jī)會?！?/p>

這些外國企業(yè)帶來的不僅是強(qiáng)大的資金實(shí)力，更是在庫存運(yùn)維、產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌構(gòu)造上的一整套成熟體系。而橫亙在國貨服裝品牌面前的兩座“高山”也相繼凸起——庫存與品牌。正是有效解決了這兩大危機(jī)，跨越高山后的李寧才得以涅槃重生。

渠道復(fù)興，走向精細(xì)化

2012年，一篇名為《李寧經(jīng)銷商的自白》的文章將李寧推向風(fēng)口浪尖。作為李寧的粉絲，這位經(jīng)銷商提出疑問——“為什么淘寶上銷售的價(jià)格比我的采買價(jià)都低？”這一電商與線下經(jīng)銷商的沖突，也暴露出李寧在渠道內(nèi)部運(yùn)營管理的混亂。

而放置入更大的背景下，沖突的產(chǎn)生，正是李寧大刀闊斧的“渠道復(fù)興”計(jì)劃。2008年奧運(yùn)會后，運(yùn)動服飾行業(yè)景氣度不減，李寧等國貨服飾品牌加快了以經(jīng)銷為主的門店擴(kuò)張式跑馬圈地。數(shù)據(jù)顯示：僅2010 年，李寧旗下分散著29個(gè)經(jīng)銷商及超過2000個(gè)分銷商。龐大的經(jīng)銷商與分銷商網(wǎng)絡(luò)，注定了李寧無法直接觸及終端的消費(fèi)風(fēng)向，這也為后來爆發(fā)的庫存危機(jī)埋下伏筆。

由于過高估計(jì)體育盛事的帶貨效應(yīng)，加之外部金融危機(jī)影響，2011年左右，服裝行業(yè)的庫存危機(jī)正式爆發(fā)。李寧引入當(dāng)時(shí)在中國有著17年投資經(jīng)驗(yàn)的“老將”TPG團(tuán)隊(duì)，以快刀斬亂麻之態(tài)頒布了“渠道復(fù)興”計(jì)劃。前期的改革頗為激進(jìn)，直接斥資14-18億一次性大規(guī)模收購經(jīng)銷商過季庫存，以回購計(jì)劃支持經(jīng)銷商清理庫存，以提升下游經(jīng)銷商的訂貨能力。但這卻沖擊了財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，造成李寧大額虧損。財(cái)報(bào)顯示：2012年李寧毛利率與凈利率均觸底，當(dāng)年的應(yīng)收帳款計(jì)提壞賬準(zhǔn)備與存貨跌價(jià)準(zhǔn)備合計(jì)達(dá)13.33億元，較同行相比均處劣勢。

（來源：西南證券）

而反觀其余國貨服飾品牌則顯得較為穩(wěn)健。如安踏較早開啟零售轉(zhuǎn)型，特步砍掉經(jīng)銷商層級，在短期內(nèi)均成功消化了部分庫存。李寧在“渠道改革”的路上雖大刀闊斧，但“雷聲大，雨點(diǎn)小”，成效并不明顯。受前期一次性回購庫存等因素影響，李寧連續(xù)三年的歸母凈利潤虧損，伴隨股價(jià)的持續(xù)大跌，李寧的盈利能力備受質(zhì)疑。

屋漏偏逢連夜雨。2014年底，隨著TPG團(tuán)隊(duì)的離開，李寧陷入管理層風(fēng)波。后知后覺下，李寧才逐步走上了供應(yīng)鏈優(yōu)化與零售化轉(zhuǎn)型之路，以“DTC（電商+直營）”模式提升對終端市場的敏銳度，漸漸走出了“庫存積壓—減少訂貨—收入下滑—關(guān)閉門店—庫存積壓”的惡性循環(huán)。

經(jīng)多年探索，李寧目前的銷售渠道分為新舊兩部分，這也是現(xiàn)階段大部分國貨服裝品牌所采取的模式。一是“電商+直營”的DTC模式，二是仍以經(jīng)銷為主的傳統(tǒng)批發(fā)模式。兩大模式并沒有優(yōu)劣之分，DTC模式直面終端，毛利率高，但管理成本投入大；傳統(tǒng)批發(fā)模式則是毛利率低，但管理成本分?jǐn)偨o了層層的分銷商。

2021Q2財(cái)報(bào)顯示：從渠道收入占比來看，DTC模式營收占比已超五成，成為營收的主要助推器。

從財(cái)報(bào)上的另一個(gè)指標(biāo)——現(xiàn)金周期數(shù)據(jù)也不難看出，李寧對庫存管理與渠道改革的重視程度。2021年Q2顯示：現(xiàn)金循環(huán)周期進(jìn)一步縮短17天，目前只有13天。（2020上半年為30天╱2021上半年為13天）。從影響現(xiàn)金循環(huán)周期的因子應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)來看：2021Q2的應(yīng)收帳款帳齡超七成在60天以內(nèi)，維持了2019年末和2020年末的健康水平。

因此，李寧對渠道的強(qiáng)勢進(jìn)一步反哺了營收數(shù)據(jù)的增長，也預(yù)示著國貨服飾品牌的庫存管理已邁入了精細(xì)化時(shí)代。

重回正軌，流量變留量

如分眾傳媒董事長江南春預(yù)言，隨著2019年人口紅利與流量紅利時(shí)代的逝去，“一個(gè)品牌回歸的大時(shí)代正在開啟”。

紅利見頂，品牌決戰(zhàn)。在新消費(fèi)這艘船上，手握船票的國貨品牌一般分為兩類：一類是效率性品牌，強(qiáng)調(diào)迭代；一類是功能性品牌，強(qiáng)調(diào)高區(qū)隔度與文化認(rèn)同。前者代表如優(yōu)衣庫等快消品牌，后者則是安踏等運(yùn)動品牌。

功能性品牌的優(yōu)勢在于較容易為單品貼上標(biāo)簽，形成品牌與品類的一一對應(yīng)。同時(shí)，一旦讓消費(fèi)者形成對品牌文化精神的認(rèn)同，很快便能占領(lǐng)消費(fèi)者心智。

李寧的崛起密碼正在于此：一面牢牢抓住“單品牌、多品類”的主線，重產(chǎn)品；另一面則是與體育加強(qiáng)綁定，刷存在感。

但早期的李寧，并不像現(xiàn)在這樣“人間清醒”。與磕磕絆絆的渠道改革相類似，李寧的品牌革命同樣也是一條迂回百轉(zhuǎn)的曲線。

上世紀(jì)90年代，與安踏等代工廠轉(zhuǎn)型的企業(yè)不同，從國企改制而來的李寧在產(chǎn)品品類以及營銷模式上有著天然的先發(fā)優(yōu)勢。產(chǎn)品品類上，李寧較早建立自有品牌，形成了以運(yùn)動鞋服為主，皮帶、手套等為輔的產(chǎn)品矩陣。營銷方式上也頗為大膽，連企業(yè)logo的征集都是公眾投稿，拿下北京亞運(yùn)會的贊助權(quán)也是輕而易舉。

據(jù)《人物》記者報(bào)道：拿下亞運(yùn)會贊助權(quán)的李寧創(chuàng)業(yè)剛滿三個(gè)月。當(dāng)時(shí)，李寧對亞運(yùn)會組委會說過這樣一段話：“您應(yīng)該使用國產(chǎn)的、國家的、國內(nèi)的企業(yè)，因?yàn)檫@對國人還是很重要的，對建立我們的自信、融合還是非常重要的?！边@一似乎不容抗拒的建議，天然帶著國家的隱喻，最終組委會就壓根沒考慮過國外競對。

轉(zhuǎn)折很快發(fā)生在2008年前后。李寧通過“代理品牌+收購品牌+自設(shè)其他定位品牌”的方式，繼續(xù)嘗試產(chǎn)品系列及品牌的多元化。很快，屬于李寧的品牌重塑1.0時(shí)代，踏著北京奧運(yùn)的祥云而來。從“一切皆有可能”到“Make The Change”，logo與口號的轉(zhuǎn)變中所包含的深遠(yuǎn)意義是：時(shí)任李寧執(zhí)行總裁的職業(yè)經(jīng)理人張志勇認(rèn)為，李寧進(jìn)軍高端市場與走向世界化的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。

但現(xiàn)實(shí)是，猛然逃離性價(jià)比而闖入高端市場的李寧，并未提前對消費(fèi)者進(jìn)行品牌教育。同時(shí)，缺乏國外市場經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)操盤人員，品牌度認(rèn)知不高的李寧在海外銷售額始終低位徘徊?！爸鲃映龊！迸c高端化均鎩羽而歸。

值得注意的是，此刻李寧的品牌定位也在時(shí)尚與專業(yè)間徘徊不前。在營銷上，為了迎合年輕一代，請來林志玲作為代言人，偏離了李寧與體育強(qiáng)綁定的主軌道。

到了2012年，一切開始重回正規(guī)。在TPG團(tuán)隊(duì)的動刀下，李寧“品牌重塑2.0時(shí)代”在核心品類上撥冗去繁，五大核心品類的戰(zhàn)略布局“籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練和運(yùn)動生活”沿用至今。在營銷上，重回“體育賽事贊助+體育代言人”的營銷傳統(tǒng)，如重金簽約當(dāng)時(shí)的熱火隊(duì)球星韋德。

盡管TPG團(tuán)隊(duì)的改革以“激進(jìn)”著稱，但在產(chǎn)品品類與營銷定位上將李寧重新拉回了正軌。李寧在后來的采訪中也肯定了TPG團(tuán)隊(duì)的前瞻性：“金珍君（TPG方代表、時(shí)任李寧行政總裁）做的一些事情，從策略上也是對的。他的問題在于沒有效率，沒有將各個(gè)部門團(tuán)結(jié)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來，實(shí)現(xiàn)他想達(dá)到的目標(biāo)?！睉?zhàn)略是正確的，但結(jié)果卻滿是苦楚。相比對管理層的評價(jià)，這位創(chuàng)始人更痛惜的是李寧曾經(jīng)擁有過最為耀眼的黃金年代，但卻沒能將優(yōu)勢沉淀，“當(dāng)時(shí)留了很大的空間去改造產(chǎn)品，改造渠道，但這個(gè)沒完成，危機(jī)就產(chǎn)生了?！?/p>

2015年，創(chuàng)始人李寧重回公司，李寧的“品牌重塑3.0時(shí)代”一直持續(xù)至今。李寧改回了品牌logo與口號，同時(shí)確立“單品牌、多品類、多渠道”的戰(zhàn)略。以李寧主品牌為核心，推出彈簧標(biāo)、LING、中國李寧、BADFIVE等子品牌，覆蓋下沉市場、中產(chǎn)階級、Z時(shí)代以及嘻哈群體等。在產(chǎn)品品類上，沿用“品牌重塑2.0時(shí)代”的五大品類策略。隨著子品牌“中國李寧”登上紐約時(shí)裝周一炮而紅，這家元老級國貨品牌再度走入年輕人視野。

此時(shí)的李寧已經(jīng)找到了一條可以實(shí)現(xiàn)流量倍增的道路：時(shí)尚化+專業(yè)化。利用子品牌的流量優(yōu)勢，完成品牌的心智教育，將“國潮”的標(biāo)簽與李寧綁定。而在消費(fèi)者形成品牌認(rèn)知后，李寧借助完備的產(chǎn)品矩陣為消費(fèi)者提供可選擇的消費(fèi)方案，提升品牌忠誠度。

最新財(cái)報(bào)中的廣告與推廣支出營業(yè)邊際利潤的增加，說明流量正沉淀為留量。2021Q2，李寧的廣告和推廣支出為1.9億元，同比增加34%，占整體收入7.3%，去年同期為1.4億元，占比9%。增加一單位產(chǎn)品的銷售所增加的利潤，即營業(yè)邊際利潤增加了14.5%。

時(shí)尚與專業(yè)，二者相輔相成，缺一不可；而品牌與流量，二者則是道與術(shù)的關(guān)系，品牌實(shí)力的基礎(chǔ)，流量是工具，李寧的崛起正是品牌與流量的結(jié)合。

目標(biāo)達(dá)成前，永遠(yuǎn)在爬山

“歷史不會重演細(xì)節(jié)，過程卻會重復(fù)相似?！?/p>

這句話印證了李寧與絕大多數(shù)中國服裝行業(yè)的命運(yùn)軌跡。它們隨市場體制改革成為“世界工廠”的組成部分，也在全球化浪潮下與擁有成熟現(xiàn)代化體制的國外服飾品牌貼身肉搏。當(dāng)然，它們也不斷嘗試討好一代又一代的年輕人，在模仿與創(chuàng)新中形成獨(dú)特的商業(yè)模式。

不論是被動迎難而上，還是主動破局而生，以李寧為代表的國產(chǎn)服飾品牌，既是“自由的一代”，同樣也是“不自由的一代”。就如創(chuàng)始人李寧人生軌跡一般，從創(chuàng)立企業(yè)開始，“李寧”就成為了某種符號。他盡管全力引入職業(yè)經(jīng)理人以逃避創(chuàng)始人效應(yīng)，但最終仍走進(jìn)了“李寧”的怪圈?！坝⑿鄄蛔杂伞薄沁@位創(chuàng)始人注定背負(fù)的宿命。

與體育大國的崛起邏輯相似，那個(gè)時(shí)代的奧運(yùn)會，舉國情緒隨獎牌榜上的數(shù)字漲落。那個(gè)時(shí)代的“李寧們”也心系盛會，直至2008年高光過后迎來危機(jī)。夢碎之后，在商言商，商業(yè)回歸到世俗的本質(zhì)。用財(cái)經(jīng)作家吳曉波的話來說：“感性突變的藝術(shù)時(shí)代結(jié)束了，諸神黃昏，理性的科學(xué)時(shí)代降臨。”

讓商業(yè)重回商業(yè)，改變潮水方向之后，李寧前路仍漫漫。

其一，就目前的規(guī)模體量而言，李寧仍有較大的追趕空間。一面是距離外資品牌的千億規(guī)模仍遙遠(yuǎn)，另一面是國內(nèi)“老對手”安踏仍遙遙領(lǐng)先。截至8月21日，安踏市值為4528億港元，李寧為2349億港元。而據(jù)安踏發(fā)布的業(yè)績預(yù)告，2021年上半年安踏營收增長至少50%至220億元，較2019年同期增長49%；營業(yè)利潤同比增速將不低于55%至36億元，較2019年同期增長31%。

其二是，李寧仍需要創(chuàng)造更具市場領(lǐng)導(dǎo)力的單品，強(qiáng)化“單品”的標(biāo)簽化屬性。

其三是，李寧應(yīng)嘗試在多品類運(yùn)營間找到平衡點(diǎn)，“中國李寧”的子品牌前期固然可以引流，但后續(xù)仍考驗(yàn)著各子品牌的運(yùn)營能力。

更為重要的一點(diǎn)是，與眾多國潮品牌相似，李寧需要找到穿越周期的力量，在行業(yè)低景氣度時(shí)仍保持有力的韌性。

李寧已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。用李寧集團(tuán)執(zhí)行董事兼聯(lián)席CEO錢煒的話來說，李寧離“中國的李寧”還很遠(yuǎn)，離“世界的李寧”則更遠(yuǎn)：

“我們是想成為一個(gè)被世界認(rèn)可的具有時(shí)尚性的專業(yè)運(yùn)動品牌，希望讓中國人選購運(yùn)動產(chǎn)品時(shí)，首先想到的就是李寧。在沒有達(dá)到這個(gè)目標(biāo)之前，我認(rèn)為我們永遠(yuǎn)在爬山的過程中”。