主講人：姜建清（中歐陸家嘴國際金融研究院院長、中國工商銀行前董事長）

主題：關(guān)于中國企業(yè)海外投資

時(shí)間：2016年11月26日

主辦：中歐國際工商學(xué)院

【編者按】

11月26日，在中歐國際工商學(xué)院主辦的活動上，中歐陸家嘴國際金融研究院院長、中國工商銀行前董事長姜建清做了“關(guān)于中國企業(yè)海外投資”的主題演講。在演講中，姜建清分享了中國工商銀行在海外并購中的經(jīng)典案例，值得目前紛紛走出去進(jìn)行并購的中國企業(yè)高管細(xì)細(xì)品味。

以下是澎湃新聞（www.loaarchitects.com.cn）整理的姜建清演講實(shí)錄(下)：

銀行跨國投資的案例

分享一下我親身經(jīng)歷的案例。過去這十幾年，我主持了工商銀行16次海外銀行、金融機(jī)構(gòu)購并，有所體會。

有個(gè)諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者叫斯狄格勒，他說沒有一家美國公司，不是通過購并成長起來的。在中國這句話基本可以倒過來講，沒有一家大公司是通過購并成長起來的。且不要說這么多中國的央企、大銀行是內(nèi)生成長，哪怕像華為、萬達(dá)、阿里巴巴也是內(nèi)生成長，它們買了哪幾個(gè)大的能講得出來的公司？幾乎沒有。

有一家西班牙銀行叫BBA，差不多150年歷史，它經(jīng)歷了150多次購并，這算少的。匯豐從1980年到2008年間經(jīng)過了365次購并，其中被擱置或者沒有完成的購并是138次，為什么匯豐說自己是全球性的地區(qū)銀行，因?yàn)樗谌澜鐦I(yè)務(wù)太多了，不過現(xiàn)在他開始賣了，我們希望不要賣365次，一般來說購并比海外機(jī)構(gòu)確實(shí)投入產(chǎn)出時(shí)間比較短，直接獲取當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)、客戶、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，可以形成一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的模式。因?yàn)槲覀兊馁彶⒋_實(shí)在全中國是最多的，大概全中國所有的銀行業(yè)的國際購并加起來還沒有我們多，或者是我們的零頭，為什么購并會成功，我概括幾點(diǎn)。

第一，購并是實(shí)踐的科學(xué)。2009年我到英國參加一個(gè)國際并購會議，那次授我一個(gè)全球購并獎，劍橋請我給他們做演講，我說其實(shí)購并是一個(gè)實(shí)踐的科學(xué)，是不適合在學(xué)院里講，因?yàn)榘咐v的是過去成功者的故事，按照它去做，可能成功也可能失敗。

因?yàn)闀r(shí)間、場所、形勢全都變了，照抄就是邯鄲學(xué)步，有時(shí)候跟著別人的經(jīng)驗(yàn)學(xué)，國外曾經(jīng)對購并也有一些經(jīng)驗(yàn)性的東西，對國外機(jī)構(gòu)在6個(gè)工業(yè)國家，1700多家上市公司并購進(jìn)行研究，如果做一些小型的并購，然后到中型并購，再到大型并購，成功的可能性會更大，這跟學(xué)樂器一樣，學(xué)得越多越熟練。看過一篇專門講并購的論文，一般有10次以上并購經(jīng)驗(yàn)的機(jī)構(gòu)，它的并購成功率會比較高。所以我說它是一個(gè)實(shí)踐的東西。

從工行的并購情況來看，應(yīng)該非常成功，這十幾年來工商銀行加上海外的資產(chǎn)，大概3000多億美元，海外利潤接近30億美金，差不多70%到75%左右的利潤和資產(chǎn)都是并購形成的。并購基本都非常好。并購的過程中要有一些原則：

第一，要跟著時(shí)代，跟國際化的進(jìn)程相匹配。如果20年前大規(guī)模做并購，可能失敗率很高，因?yàn)槟菚r(shí)中國沒有國際化，產(chǎn)品、供應(yīng)鏈都沒有，到全球去做可能太早。

第二，要堅(jiān)持自己的路，沒有可以效仿的路，只有適合自己的路，我們從自身的實(shí)際出發(fā)就是叫自主并購。一方面我們自己設(shè)機(jī)構(gòu)，我們講的內(nèi)涵的發(fā)展和外延的發(fā)展兩側(cè)并舉的，并不是說固定一條就是要走這條路。

第三，堅(jiān)持文件審慎。清醒地認(rèn)購到并購風(fēng)險(xiǎn)。

第四，科技引領(lǐng)。

并購經(jīng)常會碰到，我們那時(shí)候有分行、子行，倫敦分行不應(yīng)該叫工商銀行倫敦分行，應(yīng)該叫倫敦城市信用社，如果沒有把系統(tǒng)給它全面整合起來，不形成整體，就是城市信用社、信息孤島。大型的銀行和大型企業(yè)是一樣的，適用榕樹理論，一條榕樹的根須非常多，每個(gè)地方根須所在土地的營養(yǎng)是不一樣的，由于是一個(gè)整體，有的地方缺水了，其他的根須會把水送到這里來，有一段時(shí)間這里有水了，也會輸送到其他地方去，這就是一個(gè)跨國公司要做的事情。

所以我們做了一個(gè)非常好的全球系統(tǒng)，收購一個(gè)以后做系統(tǒng)改變，系統(tǒng)改變以后就規(guī)范了，哪怕老外不聽話都不行，因?yàn)樗械臇|西我們都看著，每一筆帳都看著，每一個(gè)數(shù)字我都知道，乖乖跟著指揮棒走，所以跨國并購非常需要科技。

第五，業(yè)務(wù)發(fā)展。業(yè)務(wù)發(fā)展和文化建設(shè)社會責(zé)任相同，這是非常重要的，這是軟的東西，但這些軟的東西沒有做好，會影響大局。

一口吃個(gè)胖子，做驚天動地的大事業(yè)，還是要三個(gè)指頭拿田螺十拿九穩(wěn)。牛刀殺雞其實(shí)挺好的，牛刀殺雞就是穩(wěn)穩(wěn)地殺，就不會出問題。所以在水淺的地方下水，我們剛開始從收購香港、澳門的公司開始，然后到新興市場國家，然后到美國、加拿大、歐洲，開始膽子比較小，搞一個(gè)小型銀行，然后到主流銀行，開始到銀行業(yè)務(wù)收購，然后到非銀行，其他的產(chǎn)品線，所以能力越來越高，挑戰(zhàn)的難度越來越大。

我們最早試水是在1998年底收購港澳的友聯(lián)銀行，那個(gè)銀行原來是招商局出問題了，風(fēng)險(xiǎn)非常高，香港經(jīng)管局來告狀了。就讓它發(fā)債解決流動性，發(fā)債要招商局擔(dān)保，但香港不信任招商局，要銀行擔(dān)保。我們早有想法在香港搞個(gè)平臺，這個(gè)機(jī)會本來輪不上工商銀行，最早是找中國銀行，但是中國銀行沒有我們勤快。10月1日下午，一般的北京機(jī)構(gòu)下午人都溜回家了，還好我還在上班，打電話來說要開保函，我說好，因?yàn)槲覀円呀?jīng)商量過了馬上就開好了。再過了半個(gè)小時(shí)說，不行，我們跟中國銀行說好了，他們開。又過了半個(gè)小時(shí)打電話說不行，中國銀行人找不到，我們又開了一個(gè)保函，順路就把這個(gè)銀行給收購了。

2000年24億港幣收購70.9%的股份，然后把香港分行駐進(jìn)去，后面連續(xù)收購、整合，1999年虧5.4億，現(xiàn)在大概盈利100億；后來利用這個(gè)平臺收購比利時(shí)在香港的銀行，這個(gè)銀行也有100多年的歷史，當(dāng)時(shí)花了25億，現(xiàn)在一年的利潤100億。2003年我們在澳門有一個(gè)分行，當(dāng)時(shí)澳門的經(jīng)濟(jì)非常低迷，當(dāng)時(shí)澳門的二手房住宅1500元每平，現(xiàn)在大概四五萬元一平，當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)非常低迷，正好何鴻燊先生有個(gè)銀行要賣，我去找他。但是澳門牌照很少，銀行進(jìn)不去，分行已經(jīng)有了。而且當(dāng)?shù)氐你y行很難買，聽說這個(gè)銀行要賣，所有的外資銀行都涌過來要買，價(jià)格特別高。沒有辦法我只能動之以情找何先生跟他聊了一會，他還是愿意賣給我們，所以這個(gè)銀行我們一下投入5.83億美金，收了80%的股份，然后和我們澳門分行合起來，今年它的利潤大概2.5億美金。如果按照現(xiàn)在來算，兩年就可以回收成本。

然后我們把視角放到了非洲，這是世界上最后一個(gè)還沒有開發(fā)的市場。南非標(biāo)準(zhǔn)銀行是原來標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行，在非洲實(shí)力很強(qiáng)，但因?yàn)槟戏堑姆N族主義，要求都退出，標(biāo)準(zhǔn)渣打就從非洲市場退出，所以標(biāo)準(zhǔn)銀行成為獨(dú)立的銀行，發(fā)展成為非洲最大的銀行，在非洲20個(gè)國家有機(jī)構(gòu)。

2008年的3月份，我們以47億美金，獲得20%的股份，成為它最大股東，現(xiàn)在大概每年分紅兩億多美元，更重要的是通過股權(quán)合作，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，在非洲開展了100多個(gè)合作項(xiàng)目。我們把它的戰(zhàn)略梳理了一下，覺得它的戰(zhàn)線太長，在全世界各地有一些機(jī)構(gòu)，但是我們最值得耕耘的是非洲大陸，我們提出南非標(biāo)準(zhǔn)銀行回到非洲，把其他機(jī)構(gòu)處理掉，這樣有利于績效提高，它接受我們的觀點(diǎn)，就把非洲之外的業(yè)務(wù)賣了，它在阿根廷的業(yè)務(wù)不錯(cuò)，我們買下來，以6.4億美金收購了它的阿根廷分行，這是一個(gè)100多年的老銀行，這拉丁美洲最早的美式銀行，原來經(jīng)營得非常好，在金融危機(jī)的時(shí)候被轉(zhuǎn)賣了。進(jìn)去后，在前幾年利潤高的時(shí)候一年就2億多美金。

在國際并購中我們千萬注意，不要犯中國人常有的毛病，占便宜。你占便宜就是別人吃虧，老占便宜，肯定沒有朋友。國際商場也是這樣，我們強(qiáng)調(diào)大家都贏，沒有你便宜他便宜。便宜都是相對的，我們收購澳門的銀行，3.2倍的PB，現(xiàn)在中國股市不好，好多銀行的PB都掉到1倍以下了。那個(gè)時(shí)候當(dāng)然BP都比較高了，普遍的都是一倍以上或者到兩倍，但是這個(gè)銀行因?yàn)榕普諛O其稀缺要3.2倍，你不買后面可以更高價(jià)賣出去。我們買下來了，5億多美金，按現(xiàn)在的利潤兩年回收成本。高不高要看后面的回報(bào)，便宜的也有，我們在2010年全球金融危機(jī)的時(shí)候，比利時(shí)富通銀行在美國有一個(gè)證券清算機(jī)構(gòu)要出售，幾十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)要花一筆錢遣散掉，遣散費(fèi)幾百萬美金，有點(diǎn)頭疼，我們找它，那個(gè)團(tuán)隊(duì)也找我們，“工行是世界上大行，我們能不能投奔你，業(yè)務(wù)投奔你，機(jī)器全部帶過來。”。我找了他們的董事長，結(jié)果一美金賣給我們，大家皆大歡喜。幾十個(gè)人有新的飯碗了，大家很開心。當(dāng)然這機(jī)構(gòu)能不能收購，我們想了半天，董事會吵架、爭論得一塌糊涂，要我們講清楚，你們能管得好嗎？差一點(diǎn)黃了，最后還是同意了?，F(xiàn)在也盈利了。

并購成功的關(guān)鍵因素有哪些

最后簡單總結(jié)一下：

第一，并購成功的關(guān)鍵像打仗，謀定而后動，要符合戰(zhàn)略，要堅(jiān)持戰(zhàn)略協(xié)同，符合戰(zhàn)略才去收購，世界上所有好的公司，在投資的過程中都會圍繞它的核心業(yè)務(wù)開展并購。一般來說是四句話：戰(zhàn)略協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)可控、價(jià)格合理、整合便利。戰(zhàn)略協(xié)同里有非常多的道理，就是跟這個(gè)國家的政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境是不是契合。跟你投資的產(chǎn)業(yè)是不是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，是不是供應(yīng)鏈的延伸，對這個(gè)行業(yè)是否非常熟悉，能不能駕馭這個(gè)行業(yè)，這一大串的問題都要問自己。當(dāng)然還有一些安全問題。有些地方打仗，能賺錢我們也不去，不能讓員工穿著防彈背心，戴著鋼盔去賺錢。

現(xiàn)在國際跨國并購這種業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)研究得不太多，很有一些甚至是投機(jī)，為了賣而買，不太考慮資本、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢的延伸，這往往是后來失敗的關(guān)鍵。

第二，風(fēng)險(xiǎn)可控。購并要在你能把握的可承受的范圍內(nèi)，不要去冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，價(jià)格合理。不是簡單說買的價(jià)格多高或多低，并購價(jià)格有個(gè)可比較的區(qū)間，這個(gè)區(qū)間是什么樣，往往購并有些時(shí)候是有管理權(quán)的，收購控制權(quán)和一般的權(quán)益是不一樣的，市場價(jià)格高的時(shí)間和低的時(shí)候是不一樣的，供需之間的關(guān)系、需求非常多，供應(yīng)非常少的時(shí)候，價(jià)格是不一樣的，所以價(jià)格合理要考慮。再有就是整合便利，整合便利一般要融入自己的體系，形成戰(zhàn)略協(xié)同。

在戰(zhàn)略實(shí)行中一定要堅(jiān)持，中國佛教說要舍才能有得，要有自己的定力，要追求節(jié)奏、速度，不要追求短暫的成功。搞一個(gè)企業(yè)，要像搞馬拉松一樣的，不要寄希望100米、1000米，甚至1萬米的時(shí)候掌聲響起來，開始跑在最前面的人，不一定能跑完馬拉松全程，不在短途跑得有多快，每一步一定要走得非常扎實(shí)。

另外涉外是有風(fēng)險(xiǎn)的，有時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)也很難判斷，什么叫過度風(fēng)險(xiǎn)、什么叫冒一定風(fēng)險(xiǎn)，什么叫過度承受風(fēng)險(xiǎn)，這本身不太好定量。當(dāng)然有人說成功了就敢冒一定風(fēng)險(xiǎn)，失敗了就是過度承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這好像也不大對，有時(shí)候過度承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也會獲得成功，只是你運(yùn)氣比較好。

所以在這樣的情況下，就要從水淺的地方下水，不斷地鍛煉、實(shí)踐，水性好了再深入一點(diǎn)，這樣風(fēng)險(xiǎn)就小一點(diǎn)，每件事情都要保證成功可能會失去機(jī)會的，但失敗的案例，會影響你跟利益相關(guān)者的關(guān)系，如政府、投資者、消費(fèi)者、監(jiān)管、媒體等等，所以你要爭取更多人的支持和信任，對風(fēng)險(xiǎn)的把控是非常重要。

第四，并購有時(shí)間窗口。有時(shí)并購會把窗口時(shí)間浪費(fèi)掉。銀行業(yè)市場是非常封閉的，但在金融危機(jī)的時(shí)候不一樣。我到迪拜見阿聯(lián)酋總理，我跟他說你們國家怎么都開放那些爛銀行，我數(shù)了一下，你引進(jìn)的22個(gè)銀行現(xiàn)在有問題或者即將有問題的有10幾家，為什么全世界最好的銀行站在你面前不讓我進(jìn)來，他說有這個(gè)事情？你找我，我給你解決，最后真的給我批準(zhǔn)了。

馬來西亞開放兩家銀行，我去找馬來西亞的總理，他問我你能帶來什么，我說太多了，他很高興，你要有自信就報(bào)吧，結(jié)果就批了我們一家，就是金融危機(jī)時(shí)的一瞬間，進(jìn)去了就進(jìn)去了。所以有時(shí)候窗口時(shí)間沒抓好也是風(fēng)險(xiǎn)。

美國的事非常感謝中美戰(zhàn)略會談，他們也要我們開放，我們也要他們開放，最后把我們這個(gè)事情給搞成了，雖然收購量很小，一個(gè)1.46億美金的并購，非常小的案例，但是搞得全世界都知道了，關(guān)鍵是門打開了，現(xiàn)在我們在美國的效益非常好。

并購關(guān)鍵在于整合成果，并購的過程就像結(jié)婚、談戀愛，過日子還是在并購以后，所以并購那一瞬間只是成功的1%，而99%的成功在于整合。

我們并購最重要的經(jīng)驗(yàn)是整合成功。一般我們是這樣，進(jìn)去以后首先穩(wěn)定人心，讓被并進(jìn)來的同事有干活的積極性，有人說干兩年看看再走，沒想到干了兩三年以后不走了。如果在這里事業(yè)很好、新的老板管得很好、又很會發(fā)揮他們的作用，為什么要走。

第二就是樹立信心，坦率說，收購了一個(gè)企業(yè)，大家都在看新的老板有幾斤幾兩，能不能把企業(yè)搞好，所以要趕快樹立信心。為什么剛才說跟你的企業(yè)有關(guān)聯(lián)度，戰(zhàn)略協(xié)同，因?yàn)橛袘?zhàn)略協(xié)同就會給新企業(yè)帶來資源，會把大量的資源，把大榕樹下面各種的資源能力通過網(wǎng)絡(luò)輸送到這里，很快就產(chǎn)生效益增加它的價(jià)值，血管接通以后，所有的人都覺得新老板行，再加上你的管理、戰(zhàn)略、產(chǎn)品、科技等東西都弄在一起，很快大家就產(chǎn)生信心了。

第三就是要融入集團(tuán)，如果不融入集團(tuán)不算收購成功，不就是一個(gè)城市信用社嗎？一定要把業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、產(chǎn)品都要產(chǎn)生協(xié)同作用。

企業(yè)的購并非常難，一開始逐步實(shí)現(xiàn)管理全球化、流程全球化、產(chǎn)品全球化、服務(wù)全球化、人才全球化，信息都全球化。工行有內(nèi)部網(wǎng)是中文的，老外看不懂，長期看不懂能有凝聚力嗎，能有企業(yè)文化嗎？還要搞英文版的內(nèi)網(wǎng)，這么多的國家發(fā)文件，當(dāng)?shù)乇O(jiān)管說總行文件要依照這個(gè)來檢查的，都是中文的，自己去翻譯，增加了很多麻煩。

人家全球化了，24小時(shí)太陽不落的一個(gè)企業(yè)，你下班了人家在上班，全球這種服務(wù)怎么弄？不能下班了把電腦一關(guān)，國外的同事在上班，所有大家沒有想到的問題都會在全球性的企業(yè)發(fā)生。

整合系統(tǒng)我講了，文化融合就是尊重他們的文化習(xí)俗、宗教信仰，員工要心情舒暢，工作效率要提高，你要宣傳你的愿景，最后大家是一個(gè)企業(yè)，共同為這個(gè)企業(yè)驕傲，這就是文化溝通的作用。

還有兩個(gè)小問題要注意：

一，處理好利益相關(guān)方的問題。各個(gè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)、政府、管理者、員工各個(gè)方面的工作，盡可能做點(diǎn)兒有社會責(zé)任的工作。

二，在收購南非一個(gè)銀行的時(shí)候，當(dāng)?shù)氐幕ㄆ旆治鰧懥艘黄恼拢f南非標(biāo)準(zhǔn)銀行被收購，這是南皇冠上的明珠，怎么給收購了呢？既使要收購，也要大幅提高價(jià)格，所以南非報(bào)紙、全世界媒體都在宣傳，我就去了一次，演說我們帶來什么，最后說服了。最后南非標(biāo)準(zhǔn)銀行的董事長很開心，雙方投票表決，他也跟我打賭，他也沒有押什么東西，我們兩個(gè)比一比誰的投票率高，股東的同意度高，結(jié)果他打電話給我同事說，兩邊投票，他95%通過，我們是99.96%通過。

最后國際化隊(duì)伍的建設(shè)，現(xiàn)在工商銀行1.4萬多人在海外，總部派出去900多人，我們在十幾年前，每年派大量的員工到海外去學(xué)習(xí)和實(shí)習(xí)一年，堅(jiān)持到現(xiàn)在，每年現(xiàn)在派出去100多人，人才庫有3000多人，一定要注意團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，我們的國際化人才如果沒有培養(yǎng)好，不可能真正成為一家跨國企業(yè)，中國企業(yè)的走出去最后的成功關(guān)鍵在于人才。

（本文根據(jù)主辦方提供速記整理，未經(jīng)演講者審訂）