主講人：姜建清（中歐陸家嘴國(guó)際金融研究院院長(zhǎng)、中國(guó)工商銀行前董事長(zhǎng)）

主題：關(guān)于中國(guó)企業(yè)海外投資

時(shí)間：2016年11月26日

主辦：中歐國(guó)際工商學(xué)院

【編者按】

11月26日，在中歐國(guó)際工商學(xué)院主辦的活動(dòng)上，中歐陸家嘴國(guó)際金融研究院院長(zhǎng)、中國(guó)工商銀行前董事長(zhǎng)姜建清做了“關(guān)于中國(guó)企業(yè)海外投資”的主題演講。在演講中，姜建清分享了中國(guó)工商銀行在海外并購(gòu)中的經(jīng)典案例，值得目前紛紛走出去進(jìn)行并購(gòu)的中國(guó)企業(yè)高管細(xì)細(xì)品味。

以下是澎湃新聞（www.loaarchitects.com.cn）整理的姜建清演講實(shí)錄(下)：

銀行跨國(guó)投資的案例

分享一下我親身經(jīng)歷的案例。過(guò)去這十幾年，我主持了工商銀行16次海外銀行、金融機(jī)構(gòu)購(gòu)并，有所體會(huì)。

有個(gè)諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者叫斯狄格勒，他說(shuō)沒(méi)有一家美國(guó)公司，不是通過(guò)購(gòu)并成長(zhǎng)起來(lái)的。在中國(guó)這句話基本可以倒過(guò)來(lái)講，沒(méi)有一家大公司是通過(guò)購(gòu)并成長(zhǎng)起來(lái)的。且不要說(shuō)這么多中國(guó)的央企、大銀行是內(nèi)生成長(zhǎng)，哪怕像華為、萬(wàn)達(dá)、阿里巴巴也是內(nèi)生成長(zhǎng)，它們買(mǎi)了哪幾個(gè)大的能講得出來(lái)的公司？幾乎沒(méi)有。

有一家西班牙銀行叫BBA，差不多150年歷史，它經(jīng)歷了150多次購(gòu)并，這算少的。匯豐從1980年到2008年間經(jīng)過(guò)了365次購(gòu)并，其中被擱置或者沒(méi)有完成的購(gòu)并是138次，為什么匯豐說(shuō)自己是全球性的地區(qū)銀行，因?yàn)樗谌澜鐦I(yè)務(wù)太多了，不過(guò)現(xiàn)在他開(kāi)始賣(mài)了，我們希望不要賣(mài)365次，一般來(lái)說(shuō)購(gòu)并比海外機(jī)構(gòu)確實(shí)投入產(chǎn)出時(shí)間比較短，直接獲取當(dāng)?shù)氐木W(wǎng)絡(luò)、客戶、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，可以形成一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的模式。因?yàn)槲覀兊馁?gòu)并確實(shí)在全中國(guó)是最多的，大概全中國(guó)所有的銀行業(yè)的國(guó)際購(gòu)并加起來(lái)還沒(méi)有我們多，或者是我們的零頭，為什么購(gòu)并會(huì)成功，我概括幾點(diǎn)。

第一，購(gòu)并是實(shí)踐的科學(xué)。2009年我到英國(guó)參加一個(gè)國(guó)際并購(gòu)會(huì)議，那次授我一個(gè)全球購(gòu)并獎(jiǎng)，劍橋請(qǐng)我給他們做演講，我說(shuō)其實(shí)購(gòu)并是一個(gè)實(shí)踐的科學(xué)，是不適合在學(xué)院里講，因?yàn)榘咐v的是過(guò)去成功者的故事，按照它去做，可能成功也可能失敗。

因?yàn)闀r(shí)間、場(chǎng)所、形勢(shì)全都變了，照抄就是邯鄲學(xué)步，有時(shí)候跟著別人的經(jīng)驗(yàn)學(xué)，國(guó)外曾經(jīng)對(duì)購(gòu)并也有一些經(jīng)驗(yàn)性的東西，對(duì)國(guó)外機(jī)構(gòu)在6個(gè)工業(yè)國(guó)家，1700多家上市公司并購(gòu)進(jìn)行研究，如果做一些小型的并購(gòu)，然后到中型并購(gòu)，再到大型并購(gòu)，成功的可能性會(huì)更大，這跟學(xué)樂(lè)器一樣，學(xué)得越多越熟練?？催^(guò)一篇專門(mén)講并購(gòu)的論文，一般有10次以上并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)的機(jī)構(gòu)，它的并購(gòu)成功率會(huì)比較高。所以我說(shuō)它是一個(gè)實(shí)踐的東西。

從工行的并購(gòu)情況來(lái)看，應(yīng)該非常成功，這十幾年來(lái)工商銀行加上海外的資產(chǎn)，大概3000多億美元，海外利潤(rùn)接近30億美金，差不多70%到75%左右的利潤(rùn)和資產(chǎn)都是并購(gòu)形成的。并購(gòu)基本都非常好。并購(gòu)的過(guò)程中要有一些原則：

第一，要跟著時(shí)代，跟國(guó)際化的進(jìn)程相匹配。如果20年前大規(guī)模做并購(gòu)，可能失敗率很高，因?yàn)槟菚r(shí)中國(guó)沒(méi)有國(guó)際化，產(chǎn)品、供應(yīng)鏈都沒(méi)有，到全球去做可能太早。

第二，要堅(jiān)持自己的路，沒(méi)有可以效仿的路，只有適合自己的路，我們從自身的實(shí)際出發(fā)就是叫自主并購(gòu)。一方面我們自己設(shè)機(jī)構(gòu)，我們講的內(nèi)涵的發(fā)展和外延的發(fā)展兩側(cè)并舉的，并不是說(shuō)固定一條就是要走這條路。

第三，堅(jiān)持文件審慎。清醒地認(rèn)購(gòu)到并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

第四，科技引領(lǐng)。

并購(gòu)經(jīng)常會(huì)碰到，我們那時(shí)候有分行、子行，倫敦分行不應(yīng)該叫工商銀行倫敦分行，應(yīng)該叫倫敦城市信用社，如果沒(méi)有把系統(tǒng)給它全面整合起來(lái)，不形成整體，就是城市信用社、信息孤島。大型的銀行和大型企業(yè)是一樣的，適用榕樹(shù)理論，一條榕樹(shù)的根須非常多，每個(gè)地方根須所在土地的營(yíng)養(yǎng)是不一樣的，由于是一個(gè)整體，有的地方缺水了，其他的根須會(huì)把水送到這里來(lái)，有一段時(shí)間這里有水了，也會(huì)輸送到其他地方去，這就是一個(gè)跨國(guó)公司要做的事情。

所以我們做了一個(gè)非常好的全球系統(tǒng)，收購(gòu)一個(gè)以后做系統(tǒng)改變，系統(tǒng)改變以后就規(guī)范了，哪怕老外不聽(tīng)話都不行，因?yàn)樗械臇|西我們都看著，每一筆帳都看著，每一個(gè)數(shù)字我都知道，乖乖跟著指揮棒走，所以跨國(guó)并購(gòu)非常需要科技。

第五，業(yè)務(wù)發(fā)展。業(yè)務(wù)發(fā)展和文化建設(shè)社會(huì)責(zé)任相同，這是非常重要的，這是軟的東西，但這些軟的東西沒(méi)有做好，會(huì)影響大局。

一口吃個(gè)胖子，做驚天動(dòng)地的大事業(yè)，還是要三個(gè)指頭拿田螺十拿九穩(wěn)。牛刀殺雞其實(shí)挺好的，牛刀殺雞就是穩(wěn)穩(wěn)地殺，就不會(huì)出問(wèn)題。所以在水淺的地方下水，我們剛開(kāi)始從收購(gòu)香港、澳門(mén)的公司開(kāi)始，然后到新興市場(chǎng)國(guó)家，然后到美國(guó)、加拿大、歐洲，開(kāi)始膽子比較小，搞一個(gè)小型銀行，然后到主流銀行，開(kāi)始到銀行業(yè)務(wù)收購(gòu)，然后到非銀行，其他的產(chǎn)品線，所以能力越來(lái)越高，挑戰(zhàn)的難度越來(lái)越大。

我們最早試水是在1998年底收購(gòu)港澳的友聯(lián)銀行，那個(gè)銀行原來(lái)是招商局出問(wèn)題了，風(fēng)險(xiǎn)非常高，香港經(jīng)管局來(lái)告狀了。就讓它發(fā)債解決流動(dòng)性，發(fā)債要招商局擔(dān)保，但香港不信任招商局，要銀行擔(dān)保。我們?cè)缬邢敕ㄔ谙愀鄹銈€(gè)平臺(tái)，這個(gè)機(jī)會(huì)本來(lái)輪不上工商銀行，最早是找中國(guó)銀行，但是中國(guó)銀行沒(méi)有我們勤快。10月1日下午，一般的北京機(jī)構(gòu)下午人都溜回家了，還好我還在上班，打電話來(lái)說(shuō)要開(kāi)保函，我說(shuō)好，因?yàn)槲覀円呀?jīng)商量過(guò)了馬上就開(kāi)好了。再過(guò)了半個(gè)小時(shí)說(shuō)，不行，我們跟中國(guó)銀行說(shuō)好了，他們開(kāi)。又過(guò)了半個(gè)小時(shí)打電話說(shuō)不行，中國(guó)銀行人找不到，我們又開(kāi)了一個(gè)保函，順路就把這個(gè)銀行給收購(gòu)了。

2000年24億港幣收購(gòu)70.9%的股份，然后把香港分行駐進(jìn)去，后面連續(xù)收購(gòu)、整合，1999年虧5.4億，現(xiàn)在大概盈利100億；后來(lái)利用這個(gè)平臺(tái)收購(gòu)比利時(shí)在香港的銀行，這個(gè)銀行也有100多年的歷史，當(dāng)時(shí)花了25億，現(xiàn)在一年的利潤(rùn)100億。2003年我們?cè)诎拈T(mén)有一個(gè)分行，當(dāng)時(shí)澳門(mén)的經(jīng)濟(jì)非常低迷，當(dāng)時(shí)澳門(mén)的二手房住宅1500元每平，現(xiàn)在大概四五萬(wàn)元一平，當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)非常低迷，正好何鴻燊先生有個(gè)銀行要賣(mài)，我去找他。但是澳門(mén)牌照很少，銀行進(jìn)不去，分行已經(jīng)有了。而且當(dāng)?shù)氐你y行很難買(mǎi)，聽(tīng)說(shuō)這個(gè)銀行要賣(mài)，所有的外資銀行都涌過(guò)來(lái)要買(mǎi)，價(jià)格特別高。沒(méi)有辦法我只能動(dòng)之以情找何先生跟他聊了一會(huì)，他還是愿意賣(mài)給我們，所以這個(gè)銀行我們一下投入5.83億美金，收了80%的股份，然后和我們澳門(mén)分行合起來(lái)，今年它的利潤(rùn)大概2.5億美金。如果按照現(xiàn)在來(lái)算，兩年就可以回收成本。

然后我們把視角放到了非洲，這是世界上最后一個(gè)還沒(méi)有開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)。南非標(biāo)準(zhǔn)銀行是原來(lái)標(biāo)準(zhǔn)渣打銀行，在非洲實(shí)力很強(qiáng)，但因?yàn)槟戏堑姆N族主義，要求都退出，標(biāo)準(zhǔn)渣打就從非洲市場(chǎng)退出，所以標(biāo)準(zhǔn)銀行成為獨(dú)立的銀行，發(fā)展成為非洲最大的銀行，在非洲20個(gè)國(guó)家有機(jī)構(gòu)。

2008年的3月份，我們以47億美金，獲得20%的股份，成為它最大股東，現(xiàn)在大概每年分紅兩億多美元，更重要的是通過(guò)股權(quán)合作，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，在非洲開(kāi)展了100多個(gè)合作項(xiàng)目。我們把它的戰(zhàn)略梳理了一下，覺(jué)得它的戰(zhàn)線太長(zhǎng)，在全世界各地有一些機(jī)構(gòu)，但是我們最值得耕耘的是非洲大陸，我們提出南非標(biāo)準(zhǔn)銀行回到非洲，把其他機(jī)構(gòu)處理掉，這樣有利于績(jī)效提高，它接受我們的觀點(diǎn)，就把非洲之外的業(yè)務(wù)賣(mài)了，它在阿根廷的業(yè)務(wù)不錯(cuò)，我們買(mǎi)下來(lái)，以6.4億美金收購(gòu)了它的阿根廷分行，這是一個(gè)100多年的老銀行，這拉丁美洲最早的美式銀行，原來(lái)經(jīng)營(yíng)得非常好，在金融危機(jī)的時(shí)候被轉(zhuǎn)賣(mài)了。進(jìn)去后，在前幾年利潤(rùn)高的時(shí)候一年就2億多美金。

在國(guó)際并購(gòu)中我們千萬(wàn)注意，不要犯中國(guó)人常有的毛病，占便宜。你占便宜就是別人吃虧，老占便宜，肯定沒(méi)有朋友。國(guó)際商場(chǎng)也是這樣，我們強(qiáng)調(diào)大家都贏，沒(méi)有你便宜他便宜。便宜都是相對(duì)的，我們收購(gòu)澳門(mén)的銀行，3.2倍的PB，現(xiàn)在中國(guó)股市不好，好多銀行的PB都掉到1倍以下了。那個(gè)時(shí)候當(dāng)然BP都比較高了，普遍的都是一倍以上或者到兩倍，但是這個(gè)銀行因?yàn)榕普諛O其稀缺要3.2倍，你不買(mǎi)后面可以更高價(jià)賣(mài)出去。我們買(mǎi)下來(lái)了，5億多美金，按現(xiàn)在的利潤(rùn)兩年回收成本。高不高要看后面的回報(bào)，便宜的也有，我們?cè)?010年全球金融危機(jī)的時(shí)候，比利時(shí)富通銀行在美國(guó)有一個(gè)證券清算機(jī)構(gòu)要出售，幾十個(gè)人的團(tuán)隊(duì)要花一筆錢(qián)遣散掉，遣散費(fèi)幾百萬(wàn)美金，有點(diǎn)頭疼，我們找它，那個(gè)團(tuán)隊(duì)也找我們，“工行是世界上大行，我們能不能投奔你，業(yè)務(wù)投奔你，機(jī)器全部帶過(guò)來(lái)?！薄Ｎ艺伊怂麄兊亩麻L(zhǎng)，結(jié)果一美金賣(mài)給我們，大家皆大歡喜。幾十個(gè)人有新的飯碗了，大家很開(kāi)心。當(dāng)然這機(jī)構(gòu)能不能收購(gòu)，我們想了半天，董事會(huì)吵架、爭(zhēng)論得一塌糊涂，要我們講清楚，你們能管得好嗎？差一點(diǎn)黃了，最后還是同意了?，F(xiàn)在也盈利了。

并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素有哪些

最后簡(jiǎn)單總結(jié)一下：

第一，并購(gòu)成功的關(guān)鍵像打仗，謀定而后動(dòng)，要符合戰(zhàn)略，要堅(jiān)持戰(zhàn)略協(xié)同，符合戰(zhàn)略才去收購(gòu)，世界上所有好的公司，在投資的過(guò)程中都會(huì)圍繞它的核心業(yè)務(wù)開(kāi)展并購(gòu)。一般來(lái)說(shuō)是四句話：戰(zhàn)略協(xié)同、風(fēng)險(xiǎn)可控、價(jià)格合理、整合便利。戰(zhàn)略協(xié)同里有非常多的道理，就是跟這個(gè)國(guó)家的政治、經(jīng)濟(jì)、環(huán)境是不是契合。跟你投資的產(chǎn)業(yè)是不是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，是不是供應(yīng)鏈的延伸，對(duì)這個(gè)行業(yè)是否非常熟悉，能不能駕馭這個(gè)行業(yè)，這一大串的問(wèn)題都要問(wèn)自己。當(dāng)然還有一些安全問(wèn)題。有些地方打仗，能賺錢(qián)我們也不去，不能讓員工穿著防彈背心，戴著鋼盔去賺錢(qián)。

現(xiàn)在國(guó)際跨國(guó)并購(gòu)這種業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)研究得不太多，很有一些甚至是投機(jī)，為了賣(mài)而買(mǎi)，不太考慮資本、技術(shù)、產(chǎn)品、客戶優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)的延伸，這往往是后來(lái)失敗的關(guān)鍵。

第二，風(fēng)險(xiǎn)可控。購(gòu)并要在你能把握的可承受的范圍內(nèi)，不要去冒很大的風(fēng)險(xiǎn)。

第三，價(jià)格合理。不是簡(jiǎn)單說(shuō)買(mǎi)的價(jià)格多高或多低，并購(gòu)價(jià)格有個(gè)可比較的區(qū)間，這個(gè)區(qū)間是什么樣，往往購(gòu)并有些時(shí)候是有管理權(quán)的，收購(gòu)控制權(quán)和一般的權(quán)益是不一樣的，市場(chǎng)價(jià)格高的時(shí)間和低的時(shí)候是不一樣的，供需之間的關(guān)系、需求非常多，供應(yīng)非常少的時(shí)候，價(jià)格是不一樣的，所以價(jià)格合理要考慮。再有就是整合便利，整合便利一般要融入自己的體系，形成戰(zhàn)略協(xié)同。

在戰(zhàn)略實(shí)行中一定要堅(jiān)持，中國(guó)佛教說(shuō)要舍才能有得，要有自己的定力，要追求節(jié)奏、速度，不要追求短暫的成功。搞一個(gè)企業(yè)，要像搞馬拉松一樣的，不要寄希望100米、1000米，甚至1萬(wàn)米的時(shí)候掌聲響起來(lái)，開(kāi)始跑在最前面的人，不一定能跑完馬拉松全程，不在短途跑得有多快，每一步一定要走得非常扎實(shí)。

另外涉外是有風(fēng)險(xiǎn)的，有時(shí)候風(fēng)險(xiǎn)也很難判斷，什么叫過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)、什么叫冒一定風(fēng)險(xiǎn)，什么叫過(guò)度承受風(fēng)險(xiǎn)，這本身不太好定量。當(dāng)然有人說(shuō)成功了就敢冒一定風(fēng)險(xiǎn)，失敗了就是過(guò)度承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，這好像也不大對(duì)，有時(shí)候過(guò)度承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)獲得成功，只是你運(yùn)氣比較好。

所以在這樣的情況下，就要從水淺的地方下水，不斷地鍛煉、實(shí)踐，水性好了再深入一點(diǎn)，這樣風(fēng)險(xiǎn)就小一點(diǎn)，每件事情都要保證成功可能會(huì)失去機(jī)會(huì)的，但失敗的案例，會(huì)影響你跟利益相關(guān)者的關(guān)系，如政府、投資者、消費(fèi)者、監(jiān)管、媒體等等，所以你要爭(zhēng)取更多人的支持和信任，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控是非常重要。

第四，并購(gòu)有時(shí)間窗口。有時(shí)并購(gòu)會(huì)把窗口時(shí)間浪費(fèi)掉。銀行業(yè)市場(chǎng)是非常封閉的，但在金融危機(jī)的時(shí)候不一樣。我到迪拜見(jiàn)阿聯(lián)酋總理，我跟他說(shuō)你們國(guó)家怎么都開(kāi)放那些爛銀行，我數(shù)了一下，你引進(jìn)的22個(gè)銀行現(xiàn)在有問(wèn)題或者即將有問(wèn)題的有10幾家，為什么全世界最好的銀行站在你面前不讓我進(jìn)來(lái)，他說(shuō)有這個(gè)事情？你找我，我給你解決，最后真的給我批準(zhǔn)了。

馬來(lái)西亞開(kāi)放兩家銀行，我去找馬來(lái)西亞的總理，他問(wèn)我你能帶來(lái)什么，我說(shuō)太多了，他很高興，你要有自信就報(bào)吧，結(jié)果就批了我們一家，就是金融危機(jī)時(shí)的一瞬間，進(jìn)去了就進(jìn)去了。所以有時(shí)候窗口時(shí)間沒(méi)抓好也是風(fēng)險(xiǎn)。

美國(guó)的事非常感謝中美戰(zhàn)略會(huì)談，他們也要我們開(kāi)放，我們也要他們開(kāi)放，最后把我們這個(gè)事情給搞成了，雖然收購(gòu)量很小，一個(gè)1.46億美金的并購(gòu)，非常小的案例，但是搞得全世界都知道了，關(guān)鍵是門(mén)打開(kāi)了，現(xiàn)在我們?cè)诿绹?guó)的效益非常好。

并購(gòu)關(guān)鍵在于整合成果，并購(gòu)的過(guò)程就像結(jié)婚、談戀愛(ài)，過(guò)日子還是在并購(gòu)以后，所以并購(gòu)那一瞬間只是成功的1%，而99%的成功在于整合。

我們并購(gòu)最重要的經(jīng)驗(yàn)是整合成功。一般我們是這樣，進(jìn)去以后首先穩(wěn)定人心，讓被并進(jìn)來(lái)的同事有干活的積極性，有人說(shuō)干兩年看看再走，沒(méi)想到干了兩三年以后不走了。如果在這里事業(yè)很好、新的老板管得很好、又很會(huì)發(fā)揮他們的作用，為什么要走。

第二就是樹(shù)立信心，坦率說(shuō)，收購(gòu)了一個(gè)企業(yè)，大家都在看新的老板有幾斤幾兩，能不能把企業(yè)搞好，所以要趕快樹(shù)立信心。為什么剛才說(shuō)跟你的企業(yè)有關(guān)聯(lián)度，戰(zhàn)略協(xié)同，因?yàn)橛袘?zhàn)略協(xié)同就會(huì)給新企業(yè)帶來(lái)資源，會(huì)把大量的資源，把大榕樹(shù)下面各種的資源能力通過(guò)網(wǎng)絡(luò)輸送到這里，很快就產(chǎn)生效益增加它的價(jià)值，血管接通以后，所有的人都覺(jué)得新老板行，再加上你的管理、戰(zhàn)略、產(chǎn)品、科技等東西都弄在一起，很快大家就產(chǎn)生信心了。

第三就是要融入集團(tuán)，如果不融入集團(tuán)不算收購(gòu)成功，不就是一個(gè)城市信用社嗎？一定要把業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略、產(chǎn)品都要產(chǎn)生協(xié)同作用。

企業(yè)的購(gòu)并非常難，一開(kāi)始逐步實(shí)現(xiàn)管理全球化、流程全球化、產(chǎn)品全球化、服務(wù)全球化、人才全球化，信息都全球化。工行有內(nèi)部網(wǎng)是中文的，老外看不懂，長(zhǎng)期看不懂能有凝聚力嗎，能有企業(yè)文化嗎？還要搞英文版的內(nèi)網(wǎng)，這么多的國(guó)家發(fā)文件，當(dāng)?shù)乇O(jiān)管說(shuō)總行文件要依照這個(gè)來(lái)檢查的，都是中文的，自己去翻譯，增加了很多麻煩。

人家全球化了，24小時(shí)太陽(yáng)不落的一個(gè)企業(yè)，你下班了人家在上班，全球這種服務(wù)怎么弄？不能下班了把電腦一關(guān)，國(guó)外的同事在上班，所有大家沒(méi)有想到的問(wèn)題都會(huì)在全球性的企業(yè)發(fā)生。

整合系統(tǒng)我講了，文化融合就是尊重他們的文化習(xí)俗、宗教信仰，員工要心情舒暢，工作效率要提高，你要宣傳你的愿景，最后大家是一個(gè)企業(yè)，共同為這個(gè)企業(yè)驕傲，這就是文化溝通的作用。

還有兩個(gè)小問(wèn)題要注意：

一，處理好利益相關(guān)方的問(wèn)題。各個(gè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)、政府、管理者、員工各個(gè)方面的工作，盡可能做點(diǎn)兒有社會(huì)責(zé)任的工作。

二，在收購(gòu)南非一個(gè)銀行的時(shí)候，當(dāng)?shù)氐幕ㄆ旆治鰧?xiě)了一篇文章，說(shuō)南非標(biāo)準(zhǔn)銀行被收購(gòu)，這是南皇冠上的明珠，怎么給收購(gòu)了呢？既使要收購(gòu)，也要大幅提高價(jià)格，所以南非報(bào)紙、全世界媒體都在宣傳，我就去了一次，演說(shuō)我們帶來(lái)什么，最后說(shuō)服了。最后南非標(biāo)準(zhǔn)銀行的董事長(zhǎng)很開(kāi)心，雙方投票表決，他也跟我打賭，他也沒(méi)有押什么東西，我們兩個(gè)比一比誰(shuí)的投票率高，股東的同意度高，結(jié)果他打電話給我同事說(shuō)，兩邊投票，他95%通過(guò)，我們是99.96%通過(guò)。

最后國(guó)際化隊(duì)伍的建設(shè)，現(xiàn)在工商銀行1.4萬(wàn)多人在海外，總部派出去900多人，我們?cè)谑畮啄昵?，每年派大量的員工到海外去學(xué)習(xí)和實(shí)習(xí)一年，堅(jiān)持到現(xiàn)在，每年現(xiàn)在派出去100多人，人才庫(kù)有3000多人，一定要注意團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)，我們的國(guó)際化人才如果沒(méi)有培養(yǎng)好，不可能真正成為一家跨國(guó)企業(yè)，中國(guó)企業(yè)的走出去最后的成功關(guān)鍵在于人才。

（本文根據(jù)主辦方提供速記整理，未經(jīng)演講者審訂）