原創(chuàng) 元氣資本消費組 元氣資本

蕭條中歐美市場硬折扣店崛起，日本則是便利店受益。

本文為元氣資本第172篇原創(chuàng)文章

分析師）Valerie Lin

微信公眾號）yuanqicapital

核心內(nèi)容

1、當(dāng)“供給過?！迸c“購買力減弱”碰撞，日本零售由“賣方市場”演變?yōu)椤百I方市場”。

2、單身人口、老年人口以及職業(yè)女性人口增長加速大型超市衰落，推動便利店興盛；家庭規(guī)?？s減，消費者期待“量少質(zhì)優(yōu)”，7-ELEVEN自有品牌“品質(zhì)優(yōu)先”。

3、身處“買方市場”時代，企業(yè)競相角逐“銷售力”?！般U筆型”產(chǎn)品生命周期迫使7-ELEVEN頻繁迭代產(chǎn)品，依靠“服務(wù)”提供產(chǎn)品附加價值使7-ELEVEN成為日本居民“生活基礎(chǔ)設(shè)施”。

繼日本經(jīng)濟泡沫破滅后，除了以MUJI，UNIQLO為代表的低成本時尚，諸如7-ELEVEN等便利店也得以成功穿越經(jīng)濟周期。與之相對的是，7-ELEVEN的母公司伊藤洋華堂自1990年起業(yè)績停滯不前。作為子公司的日本7-ELEVEN，市值卻超過了母公司。

1974年-2021年7-ELEVEN日本市場銷售額變化，H20（2008年）后增長加速（來源：セブンイレブン）

1974年-2021年7-ELEVEN日本市場門店數(shù)量變化（來源：セブンイレブン）

1974年-2021年7-ELEVEN日本市場銷售額及門店數(shù)量數(shù)據(jù)（來源：セブンイレブン）

伊藤洋華堂于1973年11月得到美國南方公司（Southland, Inc.）的特許經(jīng)營權(quán)，將7-ELEVEN引入日本，成為日本首家便利店。然而，時至1990年，美國南方公司董事長在向日本7-ELEVEN提出收購請求，日本公司于1991年3月收購了美國南方公司70%的股權(quán)。

美國南方公司于1927年誕生于得克薩斯州，最初是美國連鎖制冰公司；品牌名稱源自其早晨7點至深夜11點的營業(yè)時間（來源：Texas State Historical Association）

為什么面對低迷不振的經(jīng)濟和萎縮的購買力，，而大型超市在日本市場卻陸續(xù)倒閉，取而代之的是產(chǎn)品質(zhì)量更高、價格更高的便利店？

經(jīng)濟增長放緩，商品供給過剩：日本零售由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場

事實上，90年代以后，折扣店并非無法立足日本市場，只是日美市場在供給側(cè)和需求側(cè)均存在巨大差異，從折扣店到便利店，日本零售市場無法照搬美國模式。

大型超市于20世紀(jì)60年代后期在日本迎來空前繁榮。戰(zhàn)后日本經(jīng)濟高速增長，隨之而來的是消費者高漲的需求。該時期被稱為“賣方市場”時代。伊藤洋華堂便在“大型超市鼎盛期” 急速成長。1963年，經(jīng)營新興綜合超市的伊藤洋華堂僅雇傭約500名員工；而70年代，該公司僅一年便雇傭超1000應(yīng)屆生。

伊藤洋華堂的擴張一度遭到當(dāng)?shù)厣痰杲值牡种?。時任公司董事的鈴木敏文曾于1971年9月參與雙方談判。彼時人們普遍信奉“規(guī)?！保從久粑闹铝τ凇凹せ罴扔械男⌒土闶鄣辍保瑢崿F(xiàn)“大型商店和中小零售店的共存共榮”。鈴木敏文在一次公司內(nèi)部組織的海外研修活動中遇見美國美國南方公司的便利店業(yè)態(tài)，便將其引入日本，并成立York Seven公司。

為了表明創(chuàng)建7-ELEVEN的初衷——使中小型零售商免于受大型超市擠兌，始終沒有動搖，鈴木敏文堅持將7-ELEVEN首店設(shè)定為加盟店，盡管首批門店如果選擇直營有助于積累實操經(jīng)驗。1974年5月，7-ELEVEN豐洲店作為日本首家便利店正式開業(yè)。

7-ELEVEN作為日本首家加盟便利店在東京都江東區(qū)豐洲開業(yè)（來源：セブンイレブン）

“賣方市場”時代給傳統(tǒng)超市以“無須努力便能熱銷”的錯覺。企業(yè)只要完成批發(fā)、陳列，便不愁銷路，并不需要所謂的“銷售力”發(fā)揮作用。

1970年代前期，日本社會消費行為已經(jīng)出現(xiàn)變遷——促銷商品逐漸出現(xiàn)剩余。在此之前，超市促銷活動總能被一搶而空。

1971年的美元危機、1973年的石油危機使得日本經(jīng)濟增長率在石油危機次年首度轉(zhuǎn)負(fù)，戰(zhàn)后日本經(jīng)濟的高增長告一段落。 經(jīng)濟增長放緩意味著國民消費能力增長放緩，而戰(zhàn)后經(jīng)濟繁榮使得日本社會從“物質(zhì)匱乏”邁入“物質(zhì)過剩”。由此，“賣方市場”逐漸過渡至“買方市場”。

鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中寫道，“日本的消費者在思維上充滿了矛盾的“兩面性”：即使身處物質(zhì)豐富的時代，也不愿輕易掏出錢包…如果賣方不能絞盡腦汁，用盡一切辦法喚起買方的消費欲望，企業(yè)也將走向末路”。

過去受益于賣方市場的大型超市由于無法適應(yīng)激烈競爭而陸續(xù)倒閉，而7-ELEVEN則是“絞盡腦汁”的代表。

「物美」比「價廉」更重要：自有品牌成為全國性品牌競品，渠道綁架品牌

少子化社會背景下的“買方市場”時代使得“加量不加價”的促銷方法脫離日本消費者現(xiàn)實需求，變得無效。伊藤洋華堂曾對黑豆實行加量促銷，業(yè)績并無改觀。然而，該策略在改為按斤稱重后，黑豆銷量猛增。

隨著單身人口增加，家庭規(guī)?？s減，消費者期待“量少質(zhì)優(yōu)”。

加量促銷與其被稱為優(yōu)惠，不如被視作強迫銷售。大型超市、餐廳，以及居酒屋適用于兩人以上的消費場景，消費者多為親子、夫婦、情侶或友人。同時，便利店為單身人士提供了用餐解決方案。

1999年，7-ELEVEN消費者年齡以20至30歲主導(dǎo)，占比35%，50歲以上消費者以14%的占比位列最后；時至2009年，20至30歲消費者降至22%，較1999年減少三分之一，而50歲以上消費者人數(shù)翻倍，占比28%。

此外，自《確保男女就業(yè)機會和待遇平等法》頒布以來，日本女性就業(yè)率持續(xù)上升。

單身人士、老年人以及職業(yè)女性人口增長，使得“在附近的便利店按需采購”比“遠(yuǎn)赴更遠(yuǎn)的大型超市集中采購”更有吸引力。

2004年-2017年日本社會結(jié)構(gòu)變化（來源：SEVEN & i）

值得一提的是，便利店的興起不代表其他零售業(yè)態(tài)就此蒸發(fā)。鈴木敏文指出，西方主要市場消費者因階級呈現(xiàn)迥然不同的消費行為，中產(chǎn)及以上客群蒞臨高級百貨商場購物，普通大眾光顧購物中心；而日本消費者往往按需選擇百貨商場、超市、專賣店或便利店等購物場所。

PB（Private Brand），即自有品牌，在西方市場作為諸如Walmart等大型零售商或諸如ALDI等硬折扣店用以降低成本的有效工具，在日本市場卻成為7-ELEVEN用以追求產(chǎn)品品質(zhì)、甚至碾壓全國性品牌（National Brand）的創(chuàng)新戰(zhàn)略。

7-ELEVEN于2007年創(chuàng)建的PB“SEVEN PREMIUM”，品質(zhì)和價格較NB相近、甚至更高，打破了此前西方頭部零售商樹立的“PB產(chǎn)品價格必然比NB更親民”的刻板印象，以同一價格在7-ELEVEN便利店、伊藤洋華堂超市以及崇光西武百貨三個不同業(yè)態(tài)的零售渠道中銷售，成為SEVEN & i集團的共通PB。SEVEN PREMIUM在創(chuàng)建初期僅涵蓋49種食品， 2014年擁有超1700個食品種類，時至2019年已經(jīng)囊括4150件商品。

7-ELEVEN門店于2007年8 月開始銷售PB產(chǎn)品SEVEN PREMIUM（來源：セブンイレブン）

7-ELEVEN門店于2013年1月開設(shè)SEVEN CAFE銷售價格100日元的PB咖啡，年產(chǎn)10億杯（來源：セブンイレブン）

2017年，SEVEN PREMIUM 品類已經(jīng)擴充至日用品、服裝，以及生鮮（來源：SEVEN & i）

品類營收占比（來源：セブンイレブン）

SEVEN PREMIUM的初始概念能夠追溯至IY集團轉(zhuǎn)型為SEVEN & i控股集團之際。彼時零售業(yè)正值市場低谷，產(chǎn)品供給遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出需求。2005年1月，面對伊藤洋華堂的衰敗，鈴木敏文提議重組架構(gòu)并成立控股集團SEVEN & i控股集團于同年9月成立，囊括便利店、超市、餐廳、百貨等七大業(yè)務(wù)板塊。

由于產(chǎn)品“滯銷”，“銷售力”成為企業(yè)能否存活的關(guān)鍵。

SEVEN PREMIUM推出的“黃金面包”售價250日元，較NB面包價格高出50%以上，達(dá)傳統(tǒng)PB產(chǎn)品價格的兩倍。然而，黃金面包銷量在面市后兩周便突破65萬個，這一數(shù)字在4個月后攀升至1500萬個。

事實上，早在SEVEN PREMIUM誕生之前，公司于2001年推出的“黃金鮭魚飯團”和“鮭魚子飯團”售價分別為160日元和170日元，盡管絕對價格不高，但是對于便利店而言實屬高價。彼時宏觀經(jīng)濟不濟，各行各業(yè)均陷入大幅降價的困境。在麥當(dāng)勞工作日半價促銷活動中，漢堡僅售65日元；吉野家的牛肉蓋澆飯從400日元降價至280日元。便利店推出的飯團售價普遍固定在100日元上下。

7-ELEVEN在PB產(chǎn)品研發(fā)中之所以舍棄低價戰(zhàn)略，踐行“品質(zhì)優(yōu)先”，是為了避免激烈的價格戰(zhàn)。鈴木敏文如此切入“空白市場”，“如果有六成的顧客重視價格，那么絕大多數(shù)賣方都愿意選擇售賣低價產(chǎn)品。結(jié)果形成了九成賣方都在為六成顧客提供產(chǎn)品的局面…創(chuàng)造新的產(chǎn)品價值，就能避開九成賣方正在激烈爭奪的市場”。

據(jù)悉，SEVEN PREMIUM在推出后一年內(nèi)為7-ELEVEN貢獻(xiàn)了800億日元的銷售額，這一數(shù)字在2012年已經(jīng)增至4900億日元。截止2020 年， SEVEN PREMIUM累計營收高達(dá)10 萬億日元。

2007年-2016年SEVEN PREMIUM年度營收變化（來源：SEVEN & i）

2014年-2020年SEVEN PREMIUM年度營收變化（來源：セブンイレブン）

2010年，7-ELEVEN進一步推出高端PB產(chǎn)品SEVEN GOLD。

2012年-2015年SEVEN GOLD營收變化（來源：SEVEN & i）

截止2021年，公司PB產(chǎn)品線包括SEVEN PREMIUM，SEVEN GOLD，SEVEN CAFE，以及SEVEN PREMIUM LIFESTYLE（來源：セブンイレブン）

自2017年起，SEVEN PREMIUM FRESH一度作為7-ELEVEN的獨立PB產(chǎn)品線出現(xiàn)

（來源：SEVEN & i）

日本零售業(yè)普遍認(rèn)為，注明生產(chǎn)商的品牌不歸為PB。然而，SEVEN PREMIUM與NB的頭部生產(chǎn)廠商合作，并在產(chǎn)品包裝上標(biāo)明供應(yīng)商名稱。7-ELEVEN基于“品質(zhì)優(yōu)先”研發(fā)的PB產(chǎn)品已經(jīng)使其成為NB的競爭對手，7-ELEVEN既充當(dāng)“裁判”又爭做“球員”。這或是日本便利店“渠道綁架品牌”的主要原因。

消費者在便利店消費場景中呈現(xiàn)出的“品質(zhì)優(yōu)先”需求或與“廉價的自我獎勵”有關(guān)。日本媒體一度將餐飲業(yè)績的大幅下滑歸咎于便利店的興盛，“餐飲業(yè)被便利店搶走了客源”。便利店取代餐廳，“小確幸”能夠以極小的成本彌補巨大的損失。

事實上，和子教授曾經(jīng)指出，“規(guī)避損失”（Loss Aversion）驅(qū)動“自發(fā)消費”和“自我獎勵式消費”。牛窪惠認(rèn)為，自發(fā)消費與自我獎勵式消費或意味著人們已經(jīng)從“購物”時代走向“購事”時代——購物是一項娛樂活動。

在供應(yīng)端，PB之所以能夠成為NB競品，在很大程度上歸功于7-ELEVEN卓越的供應(yīng)鏈能力。公司最初于1979年成立NDF，該組織成員只為7-ELEVEN生產(chǎn)商品。這一前所未有的模式能夠確保7-ELEVEN壟斷生產(chǎn)技術(shù)。

此外，由于共享生產(chǎn)商難以規(guī)避下游品牌產(chǎn)品間的交叉污染，NDF能夠在食材采購和品質(zhì)管理上執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，確保生產(chǎn)衛(wèi)生安全。截至2021年2月，公司在日本已經(jīng)擁有180家NDF體系內(nèi)的專有生產(chǎn)廠商，在所有供應(yīng)商中占比92.2%。

值得注意的是，7-ELEVEN不對任何NDF工廠或生產(chǎn)設(shè)備進行投資。避免成為“親密伙伴”—— 在信任的基礎(chǔ)保留一絲緊張，能夠確保廠商嚴(yán)格審視產(chǎn)品研發(fā)，實現(xiàn)卓越的制造工藝。

在需求端，PB之所以能夠成為NB競品，或與日本90年代以后較西方國家更為“統(tǒng)一”的消費形態(tài)相關(guān)。元氣資本此前提到，縱觀歷史，不過，鈴木敏文將日本社會的“統(tǒng)一化”消費歸因于其較西方主要國家更小的貧富差距，以及義務(wù)教育制度背景下趨同的全民教育程度。本文作者認(rèn)為，日本文化語境下國民對集體的忠誠或許也是“統(tǒng)一化”消費的驅(qū)動因素之一。

「越美味的東西越容易生膩」：產(chǎn)品滯銷制造「繁華假象」，信息傳播增速縮短產(chǎn)品生命周期

身處供給過剩、消費飽和的買方市場時代，比起價格實惠，產(chǎn)品是否具有附加價值才是決定消費者購買意愿的關(guān)鍵。“捂緊錢包”的人們消費欲望的產(chǎn)生極其被動。為了喚醒消費欲望，新品研發(fā)層出不窮。

迅速迭代的產(chǎn)品或許給人以消費者需求多元、日本經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的“繁華假象”，實際上卻是產(chǎn)品滯銷的結(jié)果。

正如鈴木敏文所說，“越美味的東西越容易生膩……真正的競爭對手是瞬息萬變的顧客需求”。7-ELEVEN不斷在口味上更新便當(dāng)、飯團和面包等消費頻次極高的食物。與之相似的是，F(xiàn)rancfranc八成消費者為“老顧客”，為了避免人們心生厭倦，品牌每兩周更新一次產(chǎn)品或者消費場所布局。截至2015年，日本時尚家居品牌Francfranc每年更新三成左右產(chǎn)品，而7-ELEVEN每年更新產(chǎn)品的占比高達(dá)七成。

多變的消費需求使得消費者“喜新厭舊”。對此，早稻田大學(xué)商學(xué)院的內(nèi)田和成教授將產(chǎn)品生命周期的縮短歸因于信息傳播速度加快，以及消費者信息獲取能力的提升?！?/p>

鈴木敏文以“富士山型”、“茶葉罐型”以及“鉛筆型”描述產(chǎn)品生命周期自賣方市場巔峰時期至買方市場時代的長短變化。

上世紀(jì)60年代，由于“富士山型”產(chǎn)品生命周期較長，超市擁有充裕的時間采用模仿戰(zhàn)略，依據(jù)百貨商場的銷售狀況開發(fā)產(chǎn)品，即便時機滯后落也能夠獲利；90年代日本經(jīng)濟泡沫破滅以后，產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)變?yōu)椤安枞~罐型”，零售業(yè)步入買方市場時代，唯有加大宣傳力度才能取得成功；此后，產(chǎn)品生命周期進一步縮短，并演變?yōu)椤般U筆型”——熱銷產(chǎn)品迭代速度加快，模仿戰(zhàn)略將產(chǎn)生巨大的機會成本。由于消費需求在短時間內(nèi)迅速攀升至峰值、繼而跌入谷底，商家在消費需求觸及峰值之后才大舉研發(fā)產(chǎn)品，必然致使企業(yè)錯失良機，進而引發(fā)產(chǎn)品滯銷。

因此，發(fā)掘消費者“未來的需求”才是捕獲消費需求的關(guān)鍵。為了避免錯失良機產(chǎn)生的機會成本、減少產(chǎn)品滯銷帶來的成本損失，公司“趁熱打鐵”加大熱銷產(chǎn)品的宣傳力度，并即時剔除生命周期業(yè)已終結(jié)的滯銷產(chǎn)品。

便利店常被媒體視為“縮短產(chǎn)品生命周期的罪魁禍?zhǔn)住?。然而，便利店并沒有掌控零售產(chǎn)品生命周期的決定權(quán)。7-ELEVEN產(chǎn)品更迭頻繁，或是“鉛筆型”產(chǎn)品生命周期轉(zhuǎn)變的結(jié)果，而非原因。

秋元康如此解讀“銷售力”的本質(zhì)，“零售業(yè)的核心魅力在于不斷打破‘前定和諧’的創(chuàng)新，這讓消費者產(chǎn)生‘哎呀，下次又有什么新驚喜’的期待”。

盡管更迭極其頻繁，7-ELEVEN的產(chǎn)品研發(fā)并不盲目。身處供給過剩的買方市場時代，直面低欲望消費者詢問其消費需求無濟于事。在親眼目睹成品之前，受訪者往往言行不一。為了捕捉消費者“明天的需求”，“假設(shè)”與“驗證”至關(guān)重要。

7-ELEVEN門店每天上午都為次日訂貨，因此需要推測潛在的暢銷產(chǎn)品。這種假設(shè)并非憑空想象，而是基于既有銷售數(shù)據(jù)、次日天氣、活動等前瞻性信息。盡管POS（Point of Sales）提供消費者過去的數(shù)據(jù)，而非未來的數(shù)據(jù)，但是這一系統(tǒng)旨在驗證假設(shè)正確與否，從而使得“單品管理”成為可能。

如上所述，由于即使剔除滯銷產(chǎn)品，更新?lián)Q代并未給7-ELEVEN帶來龐大的SKU。“精選產(chǎn)品”，即“推薦產(chǎn)品”，由此免去消費者加以選擇的精力，成為一種“生活解決方案”，一項服務(wù)。

便利的變遷：7-ELEVEN如何成為「生活基礎(chǔ)設(shè)施」

事實上，除了產(chǎn)品本身出眾的品質(zhì)，零售商為消費者提供“附加價值”以喚醒消費欲望的有效途徑還在于“服務(wù)”。

從ATM取款、免費無線網(wǎng)絡(luò)，到復(fù)印文件、代收公共事業(yè)費用，7-ELEVEN如何判斷何時何地提供哪種服務(wù)項目？服務(wù)項目的抉擇取決于如何定義“便利”，支撐7-ELEVEN歷年服務(wù)項目拓展的是消費者便利需求的變遷。

7-ELEVEN初進日本市場，更長的營業(yè)時間便是便利，7-ELEVEN主推24小時營業(yè)，將Slogan設(shè)定為“還在營業(yè)太好了”。自80年代起，越來越多的日本年輕一代以及上班族將24小時便利店視為“自家的另一個冰箱”；歷經(jīng)供給充足的泡沫經(jīng)濟時期，消費者難以對產(chǎn)品品質(zhì)作出妥協(xié)，7-ELEVEN基于“品質(zhì)優(yōu)先”研發(fā)產(chǎn)品。

隨著老齡化問題加劇，出行不便以及獨居的老年人口增多。2000年，7-ELEVEN推出SEVEN MEAL送餐服務(wù)，以應(yīng)對弱勢群體的購物不便。

7-ELEVEN的送餐服務(wù)不限于特殊群體，“輕松送”通常由離消費者住宅最近的門店派遣常駐員工送貨上門。單身以及獨居人士劇增，“溫暖”成為消費需求。“熟悉的面孔”能夠消除消費者對配送產(chǎn)品品質(zhì)的疑慮，這種“安全感”使配送服務(wù)超越了單純的“便利”功能，強化信任有助于推動消費行為。

2001年，IY BANK開始營業(yè)，從金融機構(gòu)賬戶提款時所繳納的手續(xù)費是7-ELEVEN門店ATM的主要收入來源。不過，7-ELEVEN推出ATM的初衷并非企圖“進軍銀行業(yè)”，提供便利才是終極目的。彼時，日本銀行工作日下午三點便停止?fàn)I業(yè)，此外，金融機構(gòu)給人以“衣冠不整不得隨意進出”的刻板印象。一家“沒有融資業(yè)務(wù)的狹義銀行”開設(shè)在近距離的24小時便利店7-ELEVEN使得消費者能夠在提款時無須顧忌穿著、無須遵循時間?！艾F(xiàn)有的銀行是租賃車，而7-ELEVEN建立的銀行是公共汽車”。

ATM的設(shè)立為門店帶來了超出預(yù)期的派生效應(yīng)，多數(shù)前來提款的消費者都會“順便”購物。事實上，為門店引流的服務(wù)還包括集團于2011年在東京23區(qū)的7-ELEVEN、伊藤洋華堂、崇尚西武以及Denny’s等門店提供的Seven Spot免費WiFi。

2009年，7-ELEVEN以“近距離的便利”取代“為顧客帶來便利的店”的初始定位，認(rèn)為隨著老齡化與少子化問題進一步惡化，消費者沒有能力、或者沒有意愿前往更遠(yuǎn)的購物場所消費。

對于消費者，當(dāng)前的驚喜在未來將迅速成為習(xí)以為常。因此，對于零售商，提供產(chǎn)品附加價值并非一了百了，“制造驚喜”必須持之以恒。為了順應(yīng)消費者需求變化，公司提供代收水電煤等公共事業(yè)費用、代繳稅金、復(fù)印證件等便民服務(wù)，7-ELEVEN 由此成為日本居民的“生活基礎(chǔ)設(shè)施”。

鈴木敏文相信，日本經(jīng)濟形勢嚴(yán)峻，消費市場難以復(fù)蘇。因此，“自助服務(wù)”需要轉(zhuǎn)變?yōu)椤白⒅卮偷姆?wù)”，7-ELEVEN應(yīng)當(dāng)從“等待型經(jīng)營”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑M攻型經(jīng)營”。

密集型選址強化認(rèn)知，「不傳達(dá)等于不存在」

自首店開業(yè)以來，7-ELEVEN始終貫徹“密集型選址”戰(zhàn)略。據(jù)悉，鈴木敏文曾經(jīng)要求市場拓展人員在門店選址上“不能踏出江東區(qū)一步”。

鈴木敏文之所以堅持緊鄰商圈鋪設(shè)網(wǎng)狀門店，首先是出于強化消費者品牌認(rèn)知的考慮。“認(rèn)知程度與信任程度掛鉤，這能促進消費意愿”。鈴木敏文對“爆發(fā)點”深信不疑——當(dāng)一種單品的陳列規(guī)模一旦觸達(dá)某個臨界點，消費者認(rèn)知度瞬間形成，消費意愿隨之迎來巔峰。出版社通常為有賣點的出版物制定超萬本規(guī)模的首印量，書籍經(jīng)由銷售渠道提升曝光率、佐以媒體渲染，便能在短時間內(nèi)提升消費者認(rèn)知，從而觸發(fā)產(chǎn)生消費行為的“爆發(fā)點”。

此外，在全國范圍內(nèi)分散開店顯然不利于提升小規(guī)模便利店的生產(chǎn)、配送以及管理效率。門店集中度越高，鄰近專用工廠越多，規(guī)模效益越易顯現(xiàn)。為了確保食品新鮮度，7-ELEVEN僅在距離專用工廠3小時車程范圍內(nèi)的區(qū)域開設(shè)門店；同時，物流配送效率也隨著門店密集度提升而提升。

盡管7-ELEVEN采用擴張速度極快、品控難度極大的加盟模式而非與之相反的直營模式，其在加盟店管理方面作出巨大的努力以保證總部經(jīng)營方針的落實。來自全國各地的門店經(jīng)營顧問（OFC）——公司總部與加盟店之間的溝通媒介，在每兩周一次召開的例行“區(qū)域顧問會議”中齊聚一堂。隨著門店距離縮短，旨在為加盟店提升業(yè)績的門店經(jīng)營顧問在各門店之間的移動時間也相應(yīng)減少，管理效率隨之提升。

因此，7-ELEVEN門店數(shù)量在入駐日本市場的兩年內(nèi)已經(jīng)增至100家，而美國南方公司達(dá)到這一數(shù)量整整花費了15年時間。

為了提升“銷售力”，設(shè)計作為強化品牌溝通能力的工具不容忽視。產(chǎn)品與服務(wù)能夠呈現(xiàn)的個體優(yōu)異，而設(shè)計能夠塑造7-ELEVEN的整體形象，傳達(dá)品牌價值。佐藤可士在應(yīng)邀負(fù)責(zé)品牌設(shè)計后表示，“品牌設(shè)計最不可或缺的是流淌于基礎(chǔ)之上的哲學(xué)…不傳達(dá)等于不存在”。

與設(shè)計相似的是，密集型選址的意義不僅在于提升效率，還作為信息傳達(dá)的重要工具。

中國電商高滲透率使便利店市場容量受限，家庭消費場景與汽車文化使零售業(yè)多元模式并存

中國當(dāng)下零售市場與日本過去零售市場存在共性與差異。

在日本，便利店的興盛以大型超市、餐飲企業(yè)的利益為代價。在中國，便利店能否對大型超市、餐飲企業(yè)形成擠兌效應(yīng)非常值得懷疑。日本社會單身人口、老年人口、職業(yè)女性人口增多，家庭規(guī)?？s減，比起“遠(yuǎn)赴更遠(yuǎn)的大型超市集中采購”，“在附近的便利店按需采購”顯然更有吸引力。然而，這一邏輯建立在線下場景之上，以日本市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于中國的電商滲透率為前提。

2018/19年各國雜貨零售電商滲透率比較（來源：Financial Times）

中國雜貨零售電商滲透率之所以遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出日本，或是由于在不同發(fā)展階段，在智能手機普及之前，日本線下零售體系效率已經(jīng)極高，線上商業(yè)模式難以撼動線下既存企業(yè)。

雜貨零售線上渠道的高滲透率意味著，中國消費者即使對距離更遠(yuǎn)的大型超市毫無消費意愿，也能夠通過線上渠道購買雜貨。事實上，中國便利店不僅在雜貨領(lǐng)域面臨品類更豐富、收貨更便捷的大型超市外送服務(wù)、以及線上超市等替代選擇，還在餐飲領(lǐng)域面臨蓬勃發(fā)展的外賣這一替代選擇。除了早餐消費場景，在諸如“餓了么”等外賣平臺點餐成本低廉、品類多元，而送餐服務(wù)更使便利店失去“便利”優(yōu)勢。

誠然，中國一二線城市單身人口增多，少子化、老齡化人口結(jié)構(gòu)趨勢初現(xiàn)。但截至目前，市郊以及下沉市場仍然不乏以家庭為單位的消費場景，汽車文化日漸普及。隨著消費者對于產(chǎn)品品質(zhì)期待的持續(xù)提升，新一代大型超市得以實現(xiàn)快速成長。

相較于較日本便利店，中國便利店“瓜分”大型超市以及餐飲市場的能力極其有限。這決定了中國零售業(yè)態(tài)傾向于“多元模式并存”，而便利店只是“垂直”業(yè)態(tài)中的一部分。

中日零售市場的交集在于，消費者難以對品質(zhì)作出妥協(xié)。不過，在日本，推動這一現(xiàn)象產(chǎn)生的驅(qū)動因素包括失去的經(jīng)濟繁榮——歷經(jīng)物質(zhì)富足的泡沫經(jīng)濟時期的消費者無法對產(chǎn)品品質(zhì)作出讓步，以及企業(yè)為應(yīng)對產(chǎn)品滯銷而提供的產(chǎn)品附加價值；在中國，推動這一現(xiàn)象產(chǎn)生的是持續(xù)多年的高速經(jīng)濟增長，以及由此帶來的國民消費能力提升——至少在今年最近一輪疫情爆發(fā)之前。

值得注意的是，購買力增強不僅拔高了中國消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的期待，也增強了其對NB、即全國性品牌的消費需求。然而，最新一輪疫情或?qū)⒋蚱七@一趨勢。盡管消費能力大幅削弱，但是歷經(jīng)物資充裕的經(jīng)濟增長時期的中國消費者對產(chǎn)品品質(zhì)的期待不減。倘若經(jīng)濟增速進一步放緩，“供給過?！被?qū)⒓铀僦袊闶凼袌鲞~入“買方市場時代”。企業(yè)無法依靠單純的低價策略維系生存，精準(zhǔn)捕捉消費需求并增加相應(yīng)產(chǎn)品“附加價值”才能提升“銷售力”。

當(dāng)鈴木敏文首次踏入美國便利店，7-ELEVEN售賣三明治、熱狗等美國國民的即食產(chǎn)品。飲食文化差異使得日本市場無法照搬美國模式，包括飯團、便當(dāng)?shù)让罪堫?，三明治、糕點等面包類，中國冷面、意大利面等面食類，關(guān)東煮、包子等熱點類在內(nèi)的即食產(chǎn)品，均為日本7-ELEVEN曾經(jīng)獨一無二的原創(chuàng)產(chǎn)品——廣義上的PB。

鈴木敏文決意“從家常味道轉(zhuǎn)向家中難以實現(xiàn)的味道”，遵循“研發(fā)具有高附加價值產(chǎn)品”的原則，杜絕“作為便利店，這個味道也勉強湊合”的經(jīng)營態(tài)度。

因為滯銷，所以精進。

然而，進入中國市場，日系便利店照搬日本模式，在產(chǎn)品研發(fā)及本土化創(chuàng)新上做出的努力遠(yuǎn)不及日本市場。中國本土便利店的不斷涌現(xiàn)或?qū)⒋蚱七@種安逸。

參考資料：

鈴木敏文. 2015. 零售心理戰(zhàn). 江蘇文藝出版社.

鈴木敏文. 2014. 零售的哲學(xué). 江蘇文藝出版社.

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セブンイレブン. 2022. セブン-イレブンの「強さ」の原點 商品力. [online] Available at: [Accessed 22 June 2022].

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Financial Times. 2020. Coronavirus: Southern Europe discovers digital shopping. [online] Available at:[Accessed 22 June 2022].

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原標(biāo)題：《后泡沫時代的7-ELEVEN：「物美」比「價廉」更重要》

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