名不見經(jīng)傳的新寶2021年?duì)I收突破150億凈利潤近10億，榮登“2021廣東民營企業(yè)100強(qiáng)”第85位和“廣東制造業(yè)企業(yè)100強(qiáng)”第56位。以海外貿(mào)易訂單起家成為小家電出口領(lǐng)域龍頭企業(yè)的新寶，是如何實(shí)現(xiàn)從工廠制造向品牌運(yùn)營的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型？從OEM制造商向OBM品牌商的消費(fèi)升級？

從百億新寶摩飛看外貿(mào)生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型升級品牌頂層設(shè)計(jì)

文/錦坤家電建材專家團(tuán)

近年來，家電需求由偏剛性向偏可選性逐步過渡，以此帶來了小家電品類的紅利擴(kuò)張，掃地機(jī)、洗地機(jī)、投影儀、按摩電器等產(chǎn)品創(chuàng)新頻出；同時(shí)，線上電商渠道為差異化需求的釋放創(chuàng)造了更有益的環(huán)境，養(yǎng)生壺、早餐機(jī)、酸奶機(jī)等產(chǎn)品也因此迎來消費(fèi)熱潮。

多個(gè)細(xì)分品類的擴(kuò)張和規(guī)模的增長，孕育了更多處于快速成長階段的小家電品牌，使得這個(gè)細(xì)分行業(yè)變得異彩紛呈。

新寶以海外訂單OEM/ODM起家，依靠完善高效的供應(yīng)鏈體系和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力逐步成為小家電出口領(lǐng)域的龍頭。近年來新寶積極開拓國內(nèi)市場，通過專業(yè)的產(chǎn)品及品牌策略，逐漸打開內(nèi)銷市場。

很多人不禁好奇，一個(gè)代工起家、習(xí)慣制造思維的品牌，是怎么一步步轉(zhuǎn)變成為一個(gè)會品牌運(yùn)營并成功推出自有品牌的爆品？這背后又有什么秘密值得大家探究的？

新寶是如何完成從OEM制造商向OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級的頂層設(shè)計(jì)和底層運(yùn)營的呢？

從小家電出口龍頭到國內(nèi)網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品的孵化器

新寶股份，其前身是順德新寶，1995年成立于廣東佛山，從最初的一個(gè)代工出口企業(yè)，到如今擁有多個(gè)爆款自主品牌，并于2014年在深交所成功掛牌上市，2020年實(shí)現(xiàn)營收破百億的亮眼成績。

究竟新寶是如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績的持續(xù)性增長，又是如何實(shí)現(xiàn)自主品牌延伸的呢？

1、把握市場機(jī)遇：海外市場空間廣闊，全方位拓展國際市場。新寶前身順德新寶成立早期，恰逢我國全面實(shí)施改革開放的時(shí)期，便想到了廣闊的海外空間，于是獲得了自營進(jìn)出口權(quán)，同時(shí)通過廣交會等渠道進(jìn)行初步推廣。1998年，新寶設(shè)立海外營銷機(jī)構(gòu)，決定為實(shí)現(xiàn)公司出口業(yè)務(wù)的飛躍打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2002年新寶全球營銷達(dá)到10億。新寶的第一步是抓住了國內(nèi)外小家電制造成本價(jià)差以及海外市場的前景，及時(shí)拓展歐洲和美洲等地區(qū)知名品牌商、零售商，實(shí)現(xiàn)海外銷售的初具規(guī)模。

2、明確發(fā)展目標(biāo)：打造小家電代工出口龍頭企業(yè)。在確定向海外業(yè)務(wù)的發(fā)展方向后，新寶在2008年達(dá)到小家電出口額行業(yè)第一，此時(shí)新寶明白，過去短期單打的策略已經(jīng)不再適合，需要系統(tǒng)定位品牌的發(fā)展目標(biāo)，“打造小家電代工出口龍頭企業(yè)”便成為了這一時(shí)期新寶的目標(biāo)。同時(shí)通過合并吸收其他公司，從凱琴電器、到慶菱壓鑄、虹峰彩印、威林塑料、樂文華彩印、駿越電器，進(jìn)一步增強(qiáng)新寶的綜合實(shí)力，同時(shí)升級產(chǎn)業(yè)鏈的完整性，鞏固其制造龍頭企業(yè)地位。

3、鎖定品類空間：立足于廚房小家電，逐步實(shí)現(xiàn)多品類覆蓋。小家電海外訂單有種類多、批量小的特點(diǎn)，根據(jù)使用場景、不同客群，小家電的細(xì)分功能又偏向需求個(gè)性化、多樣化，據(jù)統(tǒng)計(jì)歐美發(fā)達(dá)國家市場小家電類目約為200種，品類多樣。因此新寶決定聚焦品類空間，將廚房小家電作為企業(yè)的優(yōu)勢品類，徹底立足于廚房小家電，這一舉措也收獲了2019年公司電熱類廚房電器、電動類廚房電器收入分別為46.44億元、23.50億元的喜人成績。

4、開發(fā)自主品牌：逐步加碼布局內(nèi)銷市場，已形成以摩飛和東菱為代表的自主品牌矩陣。2009年新寶成立自有品牌“Donlim”，正式在國內(nèi)市場開展OBM業(yè)務(wù)；2013年新寶合作英國品牌摩飛，通過代理模式切入中國市場；2014年1月新寶股份在深交所成功掛牌上市，并逐步向新零售模式轉(zhuǎn)型。隨著近年來創(chuàng)新小家電賽道逐步崛起，2017年新寶正式成立國內(nèi)品牌事業(yè)部，加快產(chǎn)品研發(fā)推出速度，2018年通過摩飛試水互聯(lián)網(wǎng)爆款打法；2019年產(chǎn)品順利放量，全年銷售額突破6億元，新寶也成功將自主品牌的發(fā)展推入新的階段。

回顧新寶的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn)，我們主要可以將其劃分為兩個(gè)階段，從OEM到ODM的轉(zhuǎn)變，以及從ODM到OBM的轉(zhuǎn)變?？此剖莾纱无D(zhuǎn)變，實(shí)則相當(dāng)于兩次創(chuàng)業(yè)。

早期發(fā)展主要乘著“WTO”的東風(fēng)，鎖定目標(biāo)市場，并明確發(fā)展目標(biāo)，使其成功邁入了發(fā)展快車道，2002年收入突破10億，2004年突破20億，2005年突破30億，2008年突破40億，一路下來可謂高歌猛進(jìn)。

近年來，新寶借力制造的優(yōu)勢，打造核心品類爆款，在國內(nèi)開展多項(xiàng)自主品牌布局，2009年推出東菱，定位廚房小家電，2014年開啟摩飛品牌中國運(yùn)營，定位創(chuàng)意小家電，借助自身在制造方面的優(yōu)勢，新寶不斷完善品牌矩陣。

可以這么說，從小家電出口龍頭到國內(nèi)網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品的孵化器，新寶憑借的正是把握住了每個(gè)時(shí)間階段的機(jī)會點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)自身業(yè)績的穩(wěn)定增長。

這也帶來了第二個(gè)思考，那就是在變幻莫測的行業(yè)市場中，能發(fā)現(xiàn)機(jī)會不容易，但發(fā)現(xiàn)之后，怎樣能抓住機(jī)會，并將機(jī)會真正握緊在自己的手中，更是不易。

在東菱跌倒，從摩飛崛起，新寶品牌運(yùn)營的對標(biāo)之路

很多出口品牌都有一個(gè)自主品牌夢，而真正能內(nèi)銷成功的卻少之又少。

新寶的這條路，也并非我們現(xiàn)在看到的那么一帆風(fēng)順，而是在不斷的探索中才逐漸走上“正軌”。

一、對標(biāo)小熊，東菱為什么在國內(nèi)表現(xiàn)不盡人意？

新寶在2009年推出了第一個(gè)自主品牌——東菱，定位廚房小家電，計(jì)劃通過自有品牌，布局內(nèi)銷藍(lán)圖，但是運(yùn)營成效并不顯著，國內(nèi)市場的收入一直不超過4億。

新寶的優(yōu)勢與強(qiáng)勢主要集中在制造方面，包括研發(fā)和生產(chǎn)，東菱品牌旗下就有布局打蛋機(jī)、豆奶機(jī)、面包機(jī)、咖啡壺、多士爐、微波爐、電烤箱等常見的小家電。從OEM到ODM，新寶積累并內(nèi)化了大量制造經(jīng)驗(yàn)，擁有超級供應(yīng)鏈的實(shí)力。

但小家電作為準(zhǔn)快消品，想要突破龍頭企業(yè)的“馬太效應(yīng)”并不簡單，彼時(shí)美的、蘇泊爾、九陽作為家電三巨頭業(yè)，布局早，線下渠道完備，在小家電領(lǐng)域的大多品類中，三者合計(jì)市占率均超過了70%，這也就導(dǎo)致了留給新寶等品牌影響力較弱企業(yè)的市場份額不超過30%。在這樣的情況下，東菱選擇了對標(biāo)小熊電器，來進(jìn)行產(chǎn)品的拓展。

1、對標(biāo)小熊，缺少差異化產(chǎn)品：與傳統(tǒng)海外訂單不同，自主品牌需要承擔(dān)更多市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì)，推出更符合消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品。早期東菱品牌受海外訂單牽制，內(nèi)銷的產(chǎn)品線主要對標(biāo)小熊，但又不及小熊有知名度，往往給人一種大眾化、檔次低的感覺。不僅忽視了針對國內(nèi)消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品改良，與小熊的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致東菱都難以在小眾品牌里面脫穎而出，更不要說與美的、蘇泊爾、九陽這些家電巨頭抗衡。

2、傳統(tǒng)渠道和電商渠道的優(yōu)勢都不足：新寶因?yàn)楦鄬Ｗ⒂谕怃N事業(yè)的拓展，因此面對東菱渠道經(jīng)驗(yàn)積累少，也缺乏早期的布局，導(dǎo)致面臨著高昂的渠道運(yùn)營成本和突破成本。拿線下渠道來講，經(jīng)過多個(gè)分銷環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)又有相應(yīng)加價(jià)，從而拖累了原本的價(jià)格優(yōu)勢，使得線下銷售受阻；再看線上渠道，行業(yè)的龍頭企業(yè)已已經(jīng)較早進(jìn)入，如蘇泊爾、九陽分別是09年和11年加入的電商，而且線上流量成本持續(xù)攀升，渠道運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)本就欠缺的東菱，在這樣的局面下，更是難以追趕。

3、品牌優(yōu)勢尚無法帶來天然的品牌流量：新寶因?yàn)檫^去主要做OEM，自身的品牌效應(yīng)較弱，很多人也并不了解新寶這個(gè)品牌，所以在面對市場時(shí)，比較難被認(rèn)知與接受。加上當(dāng)時(shí)東菱的產(chǎn)品宣傳較少，產(chǎn)品同質(zhì)性高不具特色，銷售費(fèi)用占比不高，沒有能夠在消費(fèi)者的心中刻畫出一定的品牌形象，導(dǎo)致其流量一直都不夠，能追溯到最早的用戶使用體驗(yàn)分享，是2014年在“下廚房”app中的面包機(jī)分享，效果也不是很顯著。

往上比，東菱的價(jià)格雖然低于知名品牌，但因客戶粘性與信任都不夠，消費(fèi)者還是更愿意為知名品牌支付品牌溢價(jià)；往下比，東菱的價(jià)格又難以與各類雜牌抗衡，導(dǎo)致其進(jìn)入尷尬的中間地帶。同時(shí)，在產(chǎn)品上選擇了對標(biāo)小熊電器，但只是模仿難以超越，更不可能吸引消費(fèi)者，導(dǎo)致新寶首次內(nèi)銷的嘗試，表現(xiàn)不盡人意。

二、破敵強(qiáng)中之弱，立己短中之長，摩飛一舉突破

首次內(nèi)銷轉(zhuǎn)型遇挫后，新寶并沒有放棄這條路，而是通過旗下另一自主品牌摩飛卷土再來。先一起來看下摩飛的成績單如何：2019年國內(nèi)營收達(dá)到約6.5億元，同比增長350%左右；618淘寶店鋪節(jié)上，摩飛電器的全品牌銷售額超過松下、蘇泊爾等知名品牌，甚至在6.16當(dāng)日的銷售額躋身西式廚房行業(yè)前三名；同年，摩飛多功能鍋的銷售額也是力壓群雄，超過了在中國經(jīng)營4年Bruno，成為多功能鍋品類第一。

在分析了東菱內(nèi)銷之路的失利后，我們再來一起看下摩飛能成功崛起又是如何做到的呢？

以蘇泊爾、九陽為代表的傳統(tǒng)品牌，和以小熊為代表的新興品牌可以說在市場上各自都占據(jù)著一定的市場，此時(shí)的新寶想要推出摩飛，首先要克服的問題便是如何脫引而出。

首先從經(jīng)營產(chǎn)品及品類上思考，蘇泊爾與九陽主打大規(guī)模產(chǎn)品，而差異化小品類則需要達(dá)到一定規(guī)模后，才能為這些品牌提供對應(yīng)的競爭價(jià)值，為了避開蘇泊爾、九陽的競爭壓力，摩飛決定主打差異化。而對比同樣走差異化路線的新興品牌小熊，新寶發(fā)現(xiàn)小熊是多品類、多SKU、小規(guī)模的快迭代模式，因此摩飛則決定選擇相反的精SKU、高品質(zhì)的大單品模式，不僅消費(fèi)者的粘性會更深、品牌勢能也會更高。

再從流量驅(qū)動上看，九陽、蘇泊爾等傳統(tǒng)品牌線上、線下的品牌優(yōu)勢很穩(wěn)定，本身就具備較大的基礎(chǔ)流量；小熊長時(shí)間精耕于小家電領(lǐng)域，其品牌優(yōu)勢也很強(qiáng)，傳統(tǒng)電商流量基礎(chǔ)穩(wěn)定，但面對內(nèi)容電商流量的逐漸增大，小熊定價(jià)偏低，缺乏充足的利潤空間的支持，而且品類模式上也還需要轉(zhuǎn)型精確SKU投放。

摩飛成立較晚，品牌優(yōu)勢和九陽、蘇泊爾自然不好同比，也弱于小熊，因此在傳統(tǒng)電商等主動消費(fèi)場景下自然消費(fèi)流量固然偏小很多。此時(shí)摩飛專項(xiàng)這些大品牌還未深度開發(fā)的社交電商，得益于品類的精SKU、高品質(zhì)的大單品模式，摩飛可實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)投放SKU，在目前重點(diǎn)的流量驅(qū)動內(nèi)容電商的變現(xiàn)力搶眼。

差異化目標(biāo)客群與品牌形象的定位，也讓摩飛徹底殺出重圍，打出了自己的品牌。九陽、蘇泊爾主打家庭場景消費(fèi)，小熊聚焦細(xì)分消費(fèi)人群，摩飛則更聚焦在高端的消費(fèi)人群，不僅與品類定位相呼應(yīng)，也立住了自己的品牌形象，新銳及高品質(zhì)的定位。

很多品牌在不同的運(yùn)營過程中，都會采用對標(biāo)的模式，但對標(biāo)不是模仿，作為400多個(gè)專精特新企業(yè)、300多個(gè)行業(yè)第一品牌和200多個(gè)上市公司和100多個(gè)家電品牌商背后的品牌服務(wù)商，錦坤就創(chuàng)造性地提出了破敵強(qiáng)中之弱、立己短中之長的對標(biāo)戰(zhàn)略方法論，成為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略之后的第四戰(zhàn)略，同時(shí)提出過對標(biāo)的三種策略，即跟隨性對標(biāo)，新手上路，要找準(zhǔn)跟隨對象；防守性對標(biāo)，小業(yè)有成，識別競爭對手；超越性對標(biāo)，東山再起，打造核心差異。

新寶通過東菱剛進(jìn)入內(nèi)銷市場時(shí)，找了小熊成為其對標(biāo)跟隨對象，彼時(shí)小熊本也是一個(gè)新興品牌，一味模仿未經(jīng)起一絲水花；而在打造摩飛時(shí)，選擇超越性對標(biāo)，明確了打造核心差異這一點(diǎn)，無論在品牌、品類、產(chǎn)品、渠道方面都堅(jiān)持差異化的輸出，成就了新寶內(nèi)銷的“東山崛起”。

從生產(chǎn)商向品牌商轉(zhuǎn)型升級的頂層設(shè)計(jì)和底層運(yùn)營

一個(gè)品牌的成功，有很多的原因，去其偶然，抓其必然，找到成功背后的邏輯，才是最關(guān)鍵的。正如我們常說的，品牌的運(yùn)營、升級，亦或是轉(zhuǎn)型、升級，都離不開清晰化的品牌頂層設(shè)計(jì)和落地化的營銷底層運(yùn)營。

1、以“四么”實(shí)現(xiàn)OEM生產(chǎn)商向OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級的頂層設(shè)計(jì)

表面上看，新寶的成功得益于對于產(chǎn)品打磨，和對新型營銷手段的把握，而其本質(zhì)還包含哪些？摩飛的核心核心競爭力是什么？又是如何實(shí)現(xiàn)OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級的成功打造？關(guān)于這些，我們一個(gè)一個(gè)問題來剖析。

（1）、摩飛的核心競爭力是什么？

通過分析與對比，我們認(rèn)為摩飛具備獨(dú)特的核心壁壘，其模式精髓可歸納為兩點(diǎn)：

第一，英系品牌賦能提供溢價(jià)，集中資源打造差異化爆品，從而實(shí)現(xiàn)了盈利空間遠(yuǎn)超傳統(tǒng)小家電品牌；

第二，摩飛依托高額的利潤空間，可針對少量SKU進(jìn)行大額及精準(zhǔn)的營銷投放，最終提升單品的爆破力。

不得不承認(rèn)，摩飛的成功離不開“天時(shí)地利人和”，消費(fèi)者變革，90后、Z世代人群的成為主流消費(fèi)者；渠道變革，線上渠道成為主流、并逐漸多元化、碎片化。大環(huán)境的改變，讓行業(yè)、產(chǎn)品、營銷都發(fā)生了顛覆性的變革，摩飛正是在這樣大環(huán)境變革下崛起的新消費(fèi)品牌。

但反過來想，摩飛的成功，關(guān)鍵是否也就是在于其能夠做到積極應(yīng)對變革，并在變革中堅(jiān)守自己的一套核心打法？

我們通過錦坤原創(chuàng)的輔導(dǎo)了400多個(gè)專精特新企業(yè)、300多個(gè)行業(yè)第一品牌和200多個(gè)上市公司和100多個(gè)家電企業(yè)的“四么”品牌頂層設(shè)計(jì)，對摩飛進(jìn)行了分析。

品牌頂層設(shè)計(jì)上的“四么”就是解決品牌賣什么、說什么、怎么說、怎么賣。

“賣什么”是解決到底賣什么產(chǎn)品的問題；

“說什么”是解決品牌核心價(jià)值和品牌賣點(diǎn)的問題；

“怎么說”是解決傳播點(diǎn)和傳播方式的問題；

“怎么賣”是解決售賣渠道和售賣區(qū)域的問題。

如果沒有想清楚這四點(diǎn)的關(guān)系或者只想清楚了一點(diǎn)就開始干，我們把這個(gè)稱為散點(diǎn)試錯(cuò)，新寶前期在東菱身上的失利，其實(shí)就是沒想清楚就是賣什么，導(dǎo)致，后面說什么、怎么說、怎么賣變得舉步維艱。

（2）、錦坤“四么”頂層設(shè)計(jì)方法論剖析摩飛爆款模式的本質(zhì)邏輯

首先是賣什么，不同于東菱起初對比小熊等巨頭品牌無差異的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，摩飛針對特定群體進(jìn)行的“微創(chuàng)新”，以解決消費(fèi)者痛點(diǎn)為目標(biāo)；同時(shí)憑借著自身的英系風(fēng)格，打造高顏值產(chǎn)品。回顧摩飛的爆品，可以發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)都是針對特定用戶群體設(shè)計(jì)的，比如摩飛的多功能鍋，在傳統(tǒng)的產(chǎn)品上，突破了“一鍋多用”，針對的人群鎖定在小戶型、學(xué)生宿舍、租房群體，并針對這些用戶的特性及使用場景，讓自身的產(chǎn)品有明顯優(yōu)勢。所以摩飛的核心優(yōu)勢是其快速創(chuàng)新的能力，在“主流產(chǎn)品”上進(jìn)行“微創(chuàng)新”，解決消費(fèi)者痛點(diǎn)，從而使消費(fèi)者獲得良好的用戶體驗(yàn)。

了解了賣什么之后，我們再來看下說什么，僅僅擁有一個(gè)清晰的品牌定位是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如何讓消費(fèi)者為此買單呢？這就在于品牌如何對消費(fèi)傳遞的，摩飛在對自身產(chǎn)品進(jìn)行傳播的時(shí)候，主要就抓住了兩個(gè)核心點(diǎn)：有顏有內(nèi)涵。

視覺沖擊是第一步。摩飛采用英倫風(fēng)的設(shè)計(jì)，流暢的線條打造簡約時(shí)尚感，品牌傳遞的是購買摩飛不只是添置一個(gè)廚具，更是無論放在廚房還是客廳都能提升所在空間質(zhì)感的“裝飾品”。同時(shí)在功能內(nèi)涵上，強(qiáng)調(diào)便捷和多場景適用性，拿第一代爆品品“便攜果汁機(jī)”來說，實(shí)現(xiàn)了機(jī)、杯一體，榨完取杯即走，無需二次清潔，后面的多款產(chǎn)品也都是如此，集合多種功能，讓消費(fèi)者感覺物超所值。

第三，怎么說？摩飛主要以線上銷售為主，線下渠道僅占10%-20%，通過對摩飛線上渠道的分析，我們發(fā)現(xiàn)其主要以自媒體內(nèi)容營銷為主，首先通過大范圍、小量級的推廣實(shí)現(xiàn)“種草”，進(jìn)而篩選效果更好的社交平臺開展深度的合作，如與產(chǎn)品基因更為匹配后者受眾人群更契合的小紅書、抖音、微博等。實(shí)現(xiàn)了平臺的聚焦后，摩飛才會投入更多的費(fèi)用、通過美食博主等頭部及腰部的KOL進(jìn)行“實(shí)名安利”，最后引導(dǎo)消費(fèi)者轉(zhuǎn)入電商平臺自行購買或者在博主的團(tuán)購等模式中完成“收割”。

由此可見，摩飛在說什么這個(gè)環(huán)節(jié)，對于內(nèi)容營銷方面的能力要求很高，也因?yàn)橛星捌诘摹胺N草”“試水”等環(huán)節(jié)，摩飛能更加精準(zhǔn)的選擇效果更好的平臺與KOL進(jìn)行合作，并依靠平臺與KOL對消費(fèi)者畫像等數(shù)據(jù)的掌握能力更加全面，真正實(shí)現(xiàn)在“賣什么”與“說什么”的基礎(chǔ)上，與“怎么說”形成有效聯(lián)動，將消費(fèi)者痛點(diǎn)反饋到產(chǎn)品側(cè)，更有利于持續(xù)到打造有競爭力的爆款產(chǎn)品，形成正向的反饋循環(huán)。

最后，怎么賣？這也是所有品牌最終都要思考的一個(gè)問題。表面看，摩飛的成功得益于其對于產(chǎn)品的打磨和對新型營銷手段的把握，而其本質(zhì)其實(shí)是內(nèi)部的改革，摩飛的組織架構(gòu)在2018年做出系列架構(gòu)調(diào)整，每個(gè)品牌設(shè)立獨(dú)立事業(yè)部，提供各類綜合服務(wù)，包括物流、項(xiàng)目管控等，讓品牌公司將重心放在產(chǎn)品和營銷。同時(shí)，在品牌公司內(nèi)部設(shè)立“產(chǎn)品經(jīng)理、內(nèi)容經(jīng)理”制度專門對接產(chǎn)品及營銷工作。同時(shí)，各事業(yè)部呈矩陣式架構(gòu)，實(shí)行類合伙人制。

不破不立，當(dāng)很多品牌糾結(jié)于如何通過外部方式將產(chǎn)品賣出去的時(shí)候，新寶選擇從內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整，通過組織架構(gòu)的升級，帶動產(chǎn)品的暢銷和長銷。

通過錦坤“四么”理論對摩飛的成功進(jìn)行分析后，我們不難發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者及渠道的變革給新興品牌帶來巨大發(fā)展機(jī)會，摩飛也是在這個(gè)時(shí)候通過理順品牌究竟賣什么，要如何對外做有效傳播，如何布局自己的傳播渠道，特別是在思考賣什么時(shí)，明白只有將內(nèi)部的系統(tǒng)徹底理順，才能應(yīng)變市場的變革。

2、以“四客五關(guān)六力”落地OEM生產(chǎn)商向OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級的底層運(yùn)營

摩飛是新寶股份目前自主品牌中最主要的收入來源，但僅依靠摩飛一個(gè)品牌，想要在傳統(tǒng)品牌與新興品牌夾擊的小家電市場成為頭部企業(yè)，還是太難。

正如有了品牌頂層設(shè)計(jì)，還需要營銷底層運(yùn)營來支撐與實(shí)現(xiàn)，否則再好的戰(zhàn)略都只能是懸空，對此我們錦坤提出了“四客”“五關(guān)”和“六力”體系解決營銷的底層運(yùn)營問題。

（1）、“四客”是一個(gè)以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向、動態(tài)的概念，解決流量到銷量的問題，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個(gè)階段，在每一個(gè)階段，運(yùn)營的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣，也因此對應(yīng)的市場策略也不同。

拉客階段強(qiáng)調(diào)瀏覽量、線索量，怎么讓客戶接觸我們的產(chǎn)品，解決流量和線索的問題；

殺客階段強(qiáng)調(diào)成交率和客單額的問題，讓客戶多下單；

留客階段強(qiáng)調(diào)滿意度，需要建立起靈活和以數(shù)據(jù)支撐的客戶關(guān)系系統(tǒng)；

轉(zhuǎn)客階段強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)介率，塑造口碑經(jīng)濟(jì)，能夠讓客戶者為我們自傳播和強(qiáng)背書。

新寶以線上渠道為主，如摩飛的電商銷售占比約達(dá)90%，劃分細(xì)、渠道多，除了常規(guī)的平臺渠道外，摩飛還拓展了分銷、代銷、禮品及團(tuán)購的渠道，并通過和多個(gè)內(nèi)容經(jīng)銷商合作，由經(jīng)銷商來負(fù)責(zé)產(chǎn)品的推廣傳播。線下渠道方面，是摩飛目前正在突破的方面，為了提升品牌的布展量，2019年摩飛產(chǎn)品入駐了多家商超，準(zhǔn)備逐步對線下終端進(jìn)行補(bǔ)齊拓展。

完善的渠道布局，實(shí)現(xiàn)了“拉客”難的問題，新媒體電商渠道的社交屬性也讓品牌與消費(fèi)者之間的黏度加深，讓“殺客”“留客”階段得以形成統(tǒng)一，并最終在“轉(zhuǎn)客”環(huán)節(jié)得到突破，解決從流量到銷量的轉(zhuǎn)化。

（2）、品牌營銷的管理遠(yuǎn)不是點(diǎn)狀的管理那么簡單，而是一條從廠商到消費(fèi)者、從內(nèi)部到外部的鏈狀管理，需要做好內(nèi)部人關(guān)、經(jīng)銷合作關(guān)、渠道鋪貨關(guān)、終端推廣關(guān)、消費(fèi)者關(guān)等“五關(guān)管理”。只有做好每一關(guān)的管理，協(xié)調(diào)好內(nèi)部人關(guān)、打通經(jīng)銷和渠道關(guān)、營造好終端推廣關(guān)，貼近消費(fèi)者關(guān)，才能暢銷長銷高價(jià)銷。

新寶在底層運(yùn)營層面的成功，就離不開前兩關(guān)的布局。

首先，新寶&摩飛，優(yōu)勢互補(bǔ)長期合作。新寶股份與摩飛Morphy Richards（摩飛）合作已超過10年，并在2017年續(xù)簽了長期授權(quán)協(xié)議。Morphy Richards（摩飛）看重新寶可靠的加工制造能力、快速的供應(yīng)鏈響應(yīng)能力以及對中國小家電市場的了解；而新寶作為其品牌代理商能夠洞察中國消費(fèi)者需求，進(jìn)行改良創(chuàng)新和渠道擴(kuò)展，幫助Morphy Richards（摩飛）更好地扎根中國市場。多年合作積累的信任和了解，以及Morphy Richards（摩飛）品牌中高端的定位與新寶“爆款銷售”的成功，使雙方保持著穩(wěn)定且緊密的合作關(guān)系。

另外，新寶的內(nèi)部人員以自主培養(yǎng)為主，產(chǎn)品、營銷、渠道分工明確。在對摩飛這個(gè)自主品牌進(jìn)行分析的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，摩飛的團(tuán)隊(duì)主要由新寶獨(dú)立培養(yǎng)和運(yùn)作，同時(shí)也保持與Morphy Richards的良好互動，其團(tuán)隊(duì)的模式中，有三個(gè)重要角色：一是產(chǎn)品經(jīng)理，二是營銷經(jīng)理，三是銷售經(jīng)理。

分別說下這三個(gè)角色，產(chǎn)品經(jīng)理主要負(fù)責(zé)結(jié)合用戶場景來策劃產(chǎn)品，不同于傳統(tǒng)小家電模式，摩飛更擅長通過場景優(yōu)化，在消費(fèi)日益同質(zhì)化的都市生活中營造了一種精致、個(gè)性、品質(zhì)的生活方式，從而滿足中國新消費(fèi)主體個(gè)性化、高品質(zhì)的追求。

營銷經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)市場營銷的相關(guān)工作，摩飛通過新媒體進(jìn)行數(shù)字化營銷，創(chuàng)作內(nèi)容并尋找KOL，從而引爆銷售，并提升品牌的知名度。

銷售經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)渠道管理，摩飛有線上線下兩種渠道，線上為主，渠道細(xì)分也較多，除了淘寶、京東等常規(guī)平臺渠道之外，還有分銷、代銷、禮品及團(tuán)購等渠道。

（3）、圍繞消費(fèi)者，錦坤認(rèn)為需要做好規(guī)劃力、產(chǎn)品力、形象力、服務(wù)力、推介力和管理力的“六力體系”工作?！傲Α笔且粋€(gè)相對靜止的、橫向的概念體系。無論是過去的實(shí)體店模式的終端，或者是如今互聯(lián)網(wǎng)模式的客戶觸達(dá)，都離不開這六力，后面我們就從“六力體系”中最重要的“產(chǎn)品力”和“推介力”來剖析和復(fù)盤的新寶是如何打造強(qiáng)大的產(chǎn)品力和推介力的，并在此基礎(chǔ)上帶動規(guī)劃力、形象力、服務(wù)力和管理力的“四力”發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)從單品牌到多品牌的復(fù)制。

產(chǎn)品力的挖掘：新人群帶來新需求，重視產(chǎn)品研發(fā)把握成長機(jī)遇

中國新一代消費(fèi)者的崛起帶來需求細(xì)分化時(shí)代，年輕消費(fèi)者的品味正在重新定義消費(fèi)市場，他們成長于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，樂彰顯個(gè)人品位,享受品質(zhì)生活。新一代消費(fèi)者的消費(fèi)動機(jī)，更多是為了悅己、為了社交、為了人設(shè)，消費(fèi)的內(nèi)容也從大眾消費(fèi)進(jìn)入到個(gè)性消費(fèi)，小家電正是這個(gè)消費(fèi)時(shí)代，可“一展身手”的品類，因此只要產(chǎn)品創(chuàng)新能夠讓用戶“種草”，創(chuàng)新產(chǎn)品將有望帶來大幅增長的非計(jì)劃性需求。

為此，新寶采用“雙層研發(fā)機(jī)制”，也就是“正序研發(fā)”+“倒序研發(fā)”雙管齊下，一方面可以從用戶需求出發(fā)，更好發(fā)現(xiàn)新的消費(fèi)場景，另一方面也可以技術(shù)先行，以功能化模塊創(chuàng)新使用場景，而這一切都是為了加強(qiáng)產(chǎn)品力，增強(qiáng)消費(fèi)者使用體驗(yàn)度，從而提升產(chǎn)品的需求量。

推介力：通過互聯(lián)網(wǎng)+內(nèi)容營銷，激發(fā)用戶非計(jì)劃性需求。

很多人提到摩飛，都不得不提其出色的營銷模式，在新消費(fèi)升級的當(dāng)下，摩飛的成功與它的營銷也是密不可分的。首先，摩飛積極擁抱新媒體，進(jìn)行數(shù)字化、年輕化的營銷，比如在小紅書、小米有品、抖音等新媒體平臺，都非?；钴S；同時(shí)還和李佳琦、張沫凡、李湘等頂級直播大V合作，從顏值設(shè)計(jì)、功能體驗(yàn)、精神情感等多個(gè)方面切入，通過更加精準(zhǔn)的內(nèi)容種草和更加頻繁的直播帶貨，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的“網(wǎng)紅化”。

其次，大比重營銷的投入，卻沒有占用公司很高的營銷費(fèi)用，主要是因?yàn)槟︼w擁有較為完善的經(jīng)銷商體系，將市場營銷成本大部分轉(zhuǎn)嫁給了經(jīng)銷商。如此一來，摩飛便可以將更多的費(fèi)用集中在研發(fā)、內(nèi)容制作以及人工方面。

此外，摩飛的“爆品運(yùn)營模式”和傳統(tǒng)小家電不同的一點(diǎn)在于，摩飛的經(jīng)銷商數(shù)量更為精簡專業(yè)，其中不乏原本傳媒領(lǐng)域出身的經(jīng)銷商，擁有豐富的達(dá)人資源庫。相比之下，傳統(tǒng)小家電公司的經(jīng)銷商數(shù)量普遍較多，僅僅對傳統(tǒng)線下分銷，線上專賣店模式熟悉，在線上MCN、達(dá)人帶貨等新模式中更多需要從零開始摸索以及對接達(dá)人資源。所以，更少的經(jīng)銷商數(shù)量，更專業(yè)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營，也是摩飛營銷的關(guān)鍵方法之一。

多品牌復(fù)制，找準(zhǔn)定位，再造“摩飛”

新寶股份在摩飛模式獲得市場成功后，已經(jīng)開始逐漸搭建自主品牌矩陣，除了摩飛外，東菱正在像摩飛的模式做進(jìn)一步升級，也獲得還不錯(cuò)的提升，有待成為新晉“網(wǎng)紅”。

目前，新寶已搭建起6個(gè)覆蓋廚房電器、家用電器、清潔類家電、母嬰電器、個(gè)護(hù)美容電器等不同品類的品牌矩陣，并在2020年下半年新推出Coficoli、Kribee兩個(gè)瞄準(zhǔn)“Z世代”年輕群體的新品牌。

對于多品牌的復(fù)制，我們認(rèn)為新寶可更多以完整的供應(yīng)鏈體系、深厚的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、規(guī)模效應(yīng)和量產(chǎn)實(shí)力為骨，以摩飛爆品實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為翼，相信在理清摩飛模式背后的邏輯下，孵化出更多“摩飛”一樣的新晉網(wǎng)紅品牌，將不是夢，整個(gè)自主品牌矩陣也將成為新寶未來內(nèi)銷業(yè)務(wù)發(fā)展的強(qiáng)勁動力。

新寶自2016年開始加大內(nèi)銷自主品牌的運(yùn)營，大力發(fā)展自主品牌業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)擁有摩飛、東菱、歌嵐、百勝圖、萊卡、鳴盞共6個(gè)品牌。在摩飛快速走紅之后，新寶是否可能在其他自主品牌的運(yùn)營上復(fù)制摩飛的成功，是大家普遍關(guān)心的問題，也是當(dāng)下和未來新寶面臨的最大的障礙。

我們認(rèn)為產(chǎn)品突破疊加營銷突破，新寶若能成功復(fù)制“多個(gè)摩飛”，3年左右時(shí)間沖刺自主品牌50億5年時(shí)間破百億是值得期待的，但也是充滿了挑戰(zhàn)和變數(shù)！

在消費(fèi)細(xì)分時(shí)代下，新人群、新場景帶來新需求，新需求帶來了新業(yè)態(tài)新消費(fèi)，此時(shí)對于那些想要向OBM品牌商轉(zhuǎn)型的OEM生產(chǎn)商而言，也迎來了飛快的新一波的成長機(jī)遇。

五年之前，沒人能想到一個(gè)外銷為主的品牌新寶，能俘獲眾多年輕消費(fèi)群體的心，分別榮登“2021廣東企業(yè)500強(qiáng)”榜單第149位、“2021廣東民營企業(yè)100強(qiáng)”榜單第85位以及“廣東制造業(yè)企業(yè)100強(qiáng)”榜單第56位。

新寶能從以海外訂單OEM/ODM起家成為小家電出口領(lǐng)域的龍頭企業(yè)，并在如今的新消費(fèi)升級下，實(shí)現(xiàn)從制造思維到品牌運(yùn)營的轉(zhuǎn)變，完成從OEM貿(mào)易生產(chǎn)商向OBM品牌商的完美轉(zhuǎn)型升級，歸根結(jié)底離不開其清晰的品牌頂層設(shè)計(jì)和營銷底層運(yùn)營。

相信新寶的成功，也能給眾多想從OEM外貿(mào)生產(chǎn)商轉(zhuǎn)OBM品牌商帶來全新的思考與啟發(fā)。

（本文來源于錦坤完成的中國家電行業(yè)品牌發(fā)展報(bào)告的部分相關(guān)內(nèi)容。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商，專注于產(chǎn)城園企品牌打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù)，先后輔導(dǎo)服務(wù)了400多家專精特新企業(yè)、300多家行業(yè)頭部品牌、200多家上市公司、100多家城市品牌和100多個(gè)家電品牌以及50多家中國500強(qiáng)和20多家世界500強(qiáng)。石章強(qiáng)系錦坤品牌創(chuàng)始人、上海品牌委秘書長、上海市政府品牌專家委員。）