劉慈欣在《三體》中描寫的恒星系統(tǒng)半馬人座α上的世界受到三個太陽的交互引力作用，導致該行星運行軌道高度紊亂。行星在較為穩(wěn)定的“恒紀元”和高度混亂的“亂紀元”之間掙扎。因此，那個世界的三體人進化出多種本能，以應(yīng)對環(huán)境在有序和無序之間驟然切換。

用“三體”邏輯理解當前全球供應(yīng)鏈的問題，我們就不難看到全球經(jīng)濟秩序受到疫情大流行、地緣政治沖突、氣候自然環(huán)境嚴重惡化的三重影響，以至于每個企業(yè)的商業(yè)活動高度紊亂。它集中表現(xiàn)在全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)極端波動現(xiàn)象中。

以2019-2020年中國企業(yè)進出口為例：2019年12月，中國進出口商品總值為3.02萬億人民幣，而2020年1月和2月則分別為2.58萬億人民幣和1.54萬億人民幣。同時，2019年第四季度，世界商品出口總額為4.85萬億美元；而2020年第一季度、第二季度的世界商品出口總額，則下降到4.36萬億美元和3.75萬億美元。

對全球供應(yīng)鏈而言，系統(tǒng)波動并不是什么新現(xiàn)象。從歷史上看，供應(yīng)鏈遭遇的沖擊包括自然災(zāi)害、恐怖襲擊、信息系統(tǒng)癱瘓、勞資糾紛、黑客攻擊以及政治和社會動蕩。這些傳統(tǒng)的沖擊通常是區(qū)域性的，可以單獨應(yīng)對。

對應(yīng)上述常規(guī)的波動，在設(shè)計供應(yīng)鏈時，跨國企業(yè)已經(jīng)考慮到抗沖擊的組織韌性。它主要包括消化或緩沖突發(fā)事件和意外事故帶來的短路、中斷和阻梗，以及為適應(yīng)環(huán)境變化而做的靈活調(diào)整。不過，這兩種被動接受環(huán)境沖擊的做法，已經(jīng)無法應(yīng)對全球經(jīng)濟在穩(wěn)定的“恒紀元”和高度混亂的“亂紀元”之間頻繁切換的新現(xiàn)實。最新的全球供應(yīng)鏈環(huán)境有著VISA卡創(chuàng)始總裁郝克（Dee Hock）所說的“混序”（chaotic）新屬性。

具體而言，混序環(huán)境下的全球供應(yīng)鏈有下面的新特點：

1.中斷時間長，而且終止時間點不可預(yù)測。

2.沖擊同時影響全球多個地理區(qū)域，讓基于地區(qū)之間安全距離的對沖管理無效。

3.沖擊同時擾亂供應(yīng)端和需求端，由此產(chǎn)生的“牛鞭效應(yīng)”會在上游供應(yīng)鏈中放大。它的規(guī)模和嚴重性是前所未有的。

類似疫情大流行的社會災(zāi)難，還會以不同形式出現(xiàn)。而地緣政治沖突和惡化的氣候環(huán)境，已經(jīng)成為造成世界經(jīng)濟動蕩的常駐力量。在它們的共同作用下，全球供應(yīng)鏈將一直受到“三體”問題困擾，即商業(yè)環(huán)境在恒紀元（有序）和亂紀元（混亂）之間頻繁切換。因此，舊式全球化中培養(yǎng)出來的抗干擾方法用起來就會左支右絀，顯得捉襟見肘。

組織韌性的研究顯示：像皮球一般的緩沖復(fù)原能力，以及像動物休眠或遷徙一樣的環(huán)境適應(yīng)能力，仍然有其應(yīng)用范圍。不過，其前提是：環(huán)境變化有著周而復(fù)始的穩(wěn)定規(guī)律。當環(huán)境出現(xiàn)“三體”中“亂紀元”抽搐式擺動時，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，無論向哪個方向看去，都不太可能有友善的選擇。薩爾斯瓦斯（Saras Sarasvathy）稱之為“泛風險環(huán)境”（isotropic uncertainty）。這時，企業(yè)就需要用創(chuàng)變和制造行動效果的邏輯（effectuation logic of entrepreneurship）去開發(fā)組織韌性。創(chuàng)變鼓勵組織成員突破過去的思維方法和行動習慣，善用泛風險環(huán)境中出現(xiàn)的變異現(xiàn)象，主動行動，升華自我認識，重構(gòu)商業(yè)模式。

本文綜合分析組織韌性研究中的復(fù)原能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)變能力。我們著重討論如何在混序和泛風險環(huán)境中運用創(chuàng)變能力，進行全球供應(yīng)鏈新設(shè)計?？紤]到中國企業(yè)國際化都必然受到上述三股力量的影響，本文對中國企業(yè)再全球化戰(zhàn)略有著直接的價值。

全球供應(yīng)鏈的內(nèi)置缺陷

上世紀90年代，經(jīng)濟全球化達到鼎盛階段。相對于商品在全球普遍流通的市場繁榮景象，供應(yīng)鏈則是隱藏在背后，居于經(jīng)濟活動基礎(chǔ)層面的幕后功臣。追求跨國范圍的規(guī)模經(jīng)濟和成本效益是全球供應(yīng)鏈的初心。它以效率為首要目標。這也成為全球供應(yīng)鏈的內(nèi)置缺陷。

大多數(shù)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)都是為提高效率而設(shè)計的。例如：

1.布置復(fù)雜且相互關(guān)聯(lián)的供應(yīng)基地。

2.早期就允許供應(yīng)商設(shè)計參與。

3.推廣精益/準時生產(chǎn)系統(tǒng)。

4.實施全球采購、供應(yīng)整合。

5.設(shè)立跨國代工、世界工廠等。

這些全球化的設(shè)計，試圖解決長期困擾產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的“瓶頸問題”。它有可能是由材料短缺、工廠關(guān)閉、航運延誤、港口擁堵等因素造成的，阻礙了市場迅速達到供需平衡。全球化給跨國企業(yè)提供了更多解決問題的選擇。通過跨國、跨時區(qū)的統(tǒng)一調(diào)配，供應(yīng)鏈的“瓶頸問題”得以舒緩，全球范圍內(nèi)的規(guī)模經(jīng)濟和低成本效益支持了跨國公司的高利潤。

全球供應(yīng)鏈以前一般是物流后勤專業(yè)人士才關(guān)注的課題。最近三年，疫情以及地緣政治沖突對全球供應(yīng)鏈造成了許多具有重大新聞效果的影響，以至于它成為一個公共話題。盡管疫情在各大洲逐漸消退，但類似的社會災(zāi)害將再現(xiàn)已經(jīng)成為共識。同時，地緣政治沖突和氣候環(huán)境惡化的影響共同組成三股不利于全球經(jīng)濟發(fā)展的重大力量。如果說企業(yè)從最近的經(jīng)歷中學到了什么，那就是供應(yīng)鏈需要有復(fù)原能力。

顯然，供應(yīng)鏈復(fù)原能力不是說有就有的。它涉及對人員、流程和技術(shù)的投資，以及供應(yīng)鏈中戰(zhàn)略性冗余的設(shè)計。而冗余設(shè)計就要包括額外的倉儲、零件備份、多家供應(yīng)商等，它們都是與成本效率的初始邏輯相違背的。

當效率難以保持時，去全球化是一些企業(yè)應(yīng)對供應(yīng)鏈中斷的初始反應(yīng)，即背棄全球承諾，對以前的貿(mào)易伙伴實行保護主義。但這種做法只能在表面上用政治方法掩蓋經(jīng)濟問題。長遠看，它有損跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢。一些企業(yè)則采取拖延和觀望的策略。例如，索尼和日產(chǎn)等日本制造商采取了雙重市場戰(zhàn)略，中國生產(chǎn)的產(chǎn)品在中國市場銷售，而其他地區(qū)的工廠則側(cè)重國際市場。

通過觀察一些企業(yè)的先驅(qū)實踐，我們勾勒出全球供應(yīng)鏈中組織韌性的三個層次。它們是三位一體的系統(tǒng)方法，可以幫助企業(yè)選擇對待混序環(huán)境在“亂紀元”和“恒紀元”之間不規(guī)則的頻繁切換。這三個層次包括傳統(tǒng)的緩沖和適應(yīng)，以及更重要的創(chuàng)變和善用。

三體的組織韌性

適應(yīng)新形勢，組織韌性要有三個層次。

它們分別是：緩沖承受（absorption）、適應(yīng)調(diào)整（adaptation）和善用創(chuàng)變（exaptation）。

它們之間的差異可以追溯到企業(yè)對環(huán)境的理解，認知活動方向，以及所選擇的戰(zhàn)略目標和組織機制。每個層次都對應(yīng)高管認識中的特定類型的風險。要從一個層次過渡到另一個層次，則需要變革領(lǐng)導力。下圖全局概覽這三個層次的組織韌性。

第一層次： 緩沖承受

在這個層次，高管對供應(yīng)鏈的波動風險認識采取的是機械系統(tǒng)觀，選擇忽視外部環(huán)境變化，以維護既有系統(tǒng)運營的連貫性為戰(zhàn)略目標。高管思想意識中假設(shè)系統(tǒng)處于正常運行的常態(tài)，掉鏈子是偶然現(xiàn)象。高管自信能夠采取微觀補救措施，抵御干擾，緩沖并承受供應(yīng)鏈波動的影響。常見的行動有下面幾項：備份、冗余、替代、壓力測試、建立突發(fā)事件反應(yīng)行動腳本、撰寫檢查清單、畫糾錯和糾偏的流程圖。這些行動背后的一個認知假設(shè)是，現(xiàn)有秩序可以維持不變，而且必須維持不變。

采用這些方法時，管理者的重點放在保護核心商業(yè)活動和關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施免受外部干擾。衡量這種戰(zhàn)略成功的指標，是延長現(xiàn)有系統(tǒng)的運營周期，越長越成功。

在組織擁有大量資源且干擾事件并不頻發(fā)的情況下，高管特別傾向用縱向垂直控制來做規(guī)劃和調(diào)度。統(tǒng)一調(diào)度和事先規(guī)劃的組織方法也適合高效率地復(fù)制過往做法，用明確的流程來恢復(fù)常態(tài)。然而，這種組織韌性的周期性成功容易形成“隧道視野”，決策者只看到熟悉的、線性的因果關(guān)系，也容易選擇性忽視外部變化帶來的隱性沖擊和對秩序結(jié)構(gòu)的侵蝕。

第二層次：適應(yīng)調(diào)整

適應(yīng)調(diào)整是一種更復(fù)雜的組織韌性，它從有機系統(tǒng)觀看企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系。在此，高管理解環(huán)境是變化的，干擾標識了環(huán)境變化，企業(yè)與環(huán)境之間的秩序不可能維持原狀。高管把環(huán)境變化帶來的干擾當作不得不對付的新任務(wù)。為抗干擾和平波動，高管試圖增加橫向協(xié)調(diào)機制，允許部分決策自由度，以求提高敏捷反應(yīng)的能力。

為了靈活地處理環(huán)境變化帶來的突發(fā)情形、例外情況和過程偏差，高管采取定期檢視環(huán)境、與關(guān)鍵利益相關(guān)者之間共享信息、在組織中發(fā)展分布式反應(yīng)能力、利用邊緣視角以發(fā)現(xiàn)策略弱信號、使用情景規(guī)劃以評估多種未來發(fā)展的境遇等策略和做法。這些方法能夠提高組織反應(yīng)的靈活度和快速反應(yīng)時間，它們代表了組織適應(yīng)環(huán)境的敏捷能力。

敏捷能力提高后，臨時性橫向協(xié)調(diào)能力提升。部門單元有一些自主決策權(quán)，能調(diào)度庫存資源去化解外部干擾。組織活動形成兩個范疇：常規(guī)和例外?？垢蓴_都屬于例外管理，敏捷能力主要應(yīng)用于例外情況。但是，如此設(shè)計，組織容易造成一種錯覺，認為管理突發(fā)事件和例外情況就是組織與環(huán)境新關(guān)系的全部。有時，企業(yè)需要的不僅僅是不斷適應(yīng)，還需要升華與轉(zhuǎn)型。敏捷帶來的自負容易導致企業(yè)錯失轉(zhuǎn)型良機。例如，疫情期間，一方面，一些外貿(mào)企業(yè)能迅速調(diào)配資源，完成暴漲的個人防護用品的全球訂單。另一方面，疫情消退后，同一組企業(yè)面對全球供應(yīng)鏈脫鉤現(xiàn)象不知所措。

第三層次：善用創(chuàng)變

善用創(chuàng)變是指利用環(huán)境中的資源嘗試探索本來無關(guān)的事情。例如，鳥類的羽毛最初是用來保暖的。后來，鳥類利用羽毛，從樹上掉下來的時候，緩解沖擊力，然后才進化到利用羽毛飛行。研究生物進化的學者發(fā)現(xiàn)，物種除了適應(yīng)環(huán)境（adaptation）,還有善用創(chuàng)變（exaptation）的現(xiàn)象。

反映到開發(fā)組織韌性的策略中，善用創(chuàng)變首先體現(xiàn)在對環(huán)境變化的態(tài)度：環(huán)境可能在有序和無序之間劇烈擺動，管理者可以善用涌現(xiàn)出來的、未曾經(jīng)歷過的新境遇。

其次，善用創(chuàng)變的組織韌性體現(xiàn)在自我否定的反思能力。它具體表現(xiàn)在下面三個方面：

1.能夠?qū)κ煜さ墓芾砟Ｊ降那疤岷图僭O(shè)提出自我批評。

2.能夠想象與過去的商業(yè)模式逆向而行的形態(tài)，并能用虛構(gòu)文學的敘事描述它。

3.能夠總結(jié)出新模式的核心概念，并賦予它不同的意義。

與前兩個層次的組織韌性相比，善用創(chuàng)變樂于用新鮮的眼光感知環(huán)境突變帶來的刺激，愿意想象一個完全不同的商業(yè)模式。善用創(chuàng)變的管理者還傾向于用新的組織心理身份，去幫助大家感受即將到來的商業(yè)秩序的真實性和意義。為幫助大家感知真實的升華轉(zhuǎn)型，管理者把虛構(gòu)文學的敘事情節(jié)與變革活動結(jié)合在一起。組織成員以角色扮演來演繹新的變化。這就是“故事行動”，即通過巡回排演管理活動，表演展示從現(xiàn)在到未來的發(fā)展。

巡回排演未來的商業(yè)模式和組織形態(tài)要從團隊的認知協(xié)同開始，然后才能建立新組織身份。它包括下面的活動：

1.練習快速用不同的概念總結(jié)對環(huán)境變化新現(xiàn)象的看法，差異化越大越好。

2.嘗試用不同版本的虛擬文學敘事去演繹變化和發(fā)展的情節(jié)。

3.樹立涌現(xiàn)和生成的形態(tài)進化世界觀，接受奇異的想法和未曾經(jīng)歷的遇見。

4.分享對失誤、偏差、錯誤的真實感受，不做個人責任歸屬的評論。

5.鼓勵反事實的推測，在想象時空，允許多種商業(yè)模式平行存在。

6.設(shè)計走向新模式的過程活動。活動要容易感知，能夠體驗各種改善。

善用創(chuàng)變要有對應(yīng)的組織機制。如果團隊成員的理解能力高，能夠在兩套認知系統(tǒng)之間切換，那么，組織可以設(shè)定同一團隊巡回排演兩種活動。一種視外部沖擊為有害的紊亂，因此套用緩沖或適應(yīng)的方法去解決問題。另一種則要求團隊視外部干擾為機遇，重新想象與現(xiàn)在有高度差異的新模式。如果團隊理解能力有限，企業(yè)可以組織兩套人馬做上面的工作，一套維持舊系統(tǒng)，另一套設(shè)計新系統(tǒng)。這就是雙元混合組織。

善用創(chuàng)變的新全球供應(yīng)鏈設(shè)計

對熟悉的常規(guī)性干擾，企業(yè)一般通過預(yù)測和計劃來提高抗干擾能力。然而，對于類型新冠疫情這樣的非常規(guī)沖擊，企業(yè)已經(jīng)開始新的設(shè)計。

首先，企業(yè)已經(jīng)可以在思想觀念上接受大規(guī)模、全系統(tǒng)同步的供應(yīng)鏈中斷一定會再出現(xiàn)，因此，效率和組織韌性具備同等重要性。對此，一些跨國企業(yè)從兩個環(huán)節(jié)增強組織韌性。一是中斷前利用“緩解干擾效果戰(zhàn)略”，二是中斷后利用 “應(yīng)急計劃”來設(shè)計更具復(fù)原力的供應(yīng)鏈。

具體的設(shè)計原則包括：

1.繪制供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)圖，監(jiān)控關(guān)鍵節(jié)點。企業(yè)應(yīng)確定一級和二級供應(yīng)商的具體地理位置，并檢查產(chǎn)品物流的流量和規(guī)律性。對于關(guān)鍵任務(wù)部件，企業(yè)應(yīng)制定備用供應(yīng)商計劃。鑒于全球供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系的數(shù)量和復(fù)雜性，企業(yè)只能有選擇性地繪制上下游關(guān)系圖。例如，一家典型的汽車行業(yè)公司共有18000家供應(yīng)商。但是，一級供應(yīng)商的平均數(shù)量為250家。管理一級供應(yīng)商關(guān)系就是重點。

2.建立多樣化的供應(yīng)商基地。在地域分布上，形成網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈。在商業(yè)互動中，與主要供應(yīng)商建立直接友好的關(guān)系，與它們的決策者建立社會性聯(lián)系，類似于日本傳統(tǒng)的株式會社關(guān)系。一旦出現(xiàn)例外情況，傳統(tǒng)的合同思維和中立的市場關(guān)系往往無濟于事，人們無法在商言商。雙方需要根據(jù)人際信任關(guān)系進行靈活調(diào)整。供應(yīng)商基地至少有一個應(yīng)該設(shè)在國境之內(nèi)，以防發(fā)生邊境關(guān)閉的突發(fā)事件。

3.通過考慮盈利能力和進行細分分析，建立智能庫存系統(tǒng)。例如，對于利潤率下降的產(chǎn)品，應(yīng)減少分配數(shù)量，延長分配周期。但對于利潤率高的產(chǎn)品，則應(yīng)區(qū)別對待。如果需求模式穩(wěn)定，則縮短分配派送的物流周期，但不增加安全庫存量。如果需求波動較大，則應(yīng)該增加安全庫存量。另一項細分分析涉及重新審查單價和商品流通成本。對于單價高的產(chǎn)品，應(yīng)將安全庫存轉(zhuǎn)移到上游，以降低庫存成本。其他方案包括設(shè)計替代部件和增加通用部件。

4.建立靈活的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。這包括替代性的供應(yīng)商和生產(chǎn)基地規(guī)劃，以及替代生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)節(jié)點規(guī)劃。充分利用人工智能技術(shù)，為基地和節(jié)點規(guī)劃建立數(shù)字孿生系統(tǒng)。例如，2011 年日本大地震后，豐田公司開始設(shè)計和建立靈活供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，這些努力后來幫助公司從新冠疫情影響中更好地恢復(fù)過來。

5.考慮并應(yīng)用區(qū)域分布式供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，而非僅采用全球整合供應(yīng)鏈。在全球經(jīng)濟發(fā)生向北美、亞洲和歐洲的區(qū)域化轉(zhuǎn)變的大趨勢下，企業(yè)應(yīng)考慮安全庫存在三大區(qū)域內(nèi)的地理定位，包括與友商一道建立分布式的共享倉儲基地。

6.從系統(tǒng)角度考慮全球供應(yīng)鏈的效率和效益。企業(yè)應(yīng)在成本和戰(zhàn)略定位之間找到平衡點，避免過去那種營銷推動的做法。在用戶需求拉動供應(yīng)鏈的情況下，深入了解用戶生產(chǎn)周期特征，提出多種緩供選擇，為自身的供應(yīng)鏈安排創(chuàng)造寬裕的條件。

善用創(chuàng)變的組織韌性已經(jīng)在一些跨國經(jīng)營的企業(yè)中推廣。下面的案例，說明執(zhí)行過程中的一些特征。

案例：電子元器件全球雙向供應(yīng)鏈

A公司是一家成立于2015年的電子元器件分銷商，總部位于深圳，在香港、上海、蘇州和西安設(shè)有辦事處。由70位對電子行業(yè)有深刻見解的專家組成的優(yōu)秀團隊專注于為國內(nèi)客戶提供國外芯片原廠產(chǎn)品。疫情前，公司全年銷售額大約在2億美元。A公司的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)包括100多家來自歐洲、亞洲和美洲的授權(quán)經(jīng)銷商、委托人和著名的OEM/CEM/EMS供應(yīng)商，其傳統(tǒng)的營銷模式有以下五種：

1.小批量/拆包服務(wù)客戶。

2.通過專業(yè)搜索平臺推廣、宣傳產(chǎn)品物料。

3.網(wǎng)絡(luò)和電話銷售推廣原廠產(chǎn)品。

4.通過產(chǎn)品應(yīng)用大會，賣樣品推廣。

5.代理商庫存代銷。

全球供應(yīng)鏈中，中國的芯片代理行業(yè)受文章開頭提及的三大因素影響最嚴重。一開始，公司希望能利用緩沖和適應(yīng)兩個層次的舊方法解決外力沖擊，包括增加備份和庫存。增加庫存短期內(nèi)解決了周期性缺貨，但是成本隨之上升。為提升公司靈活供貨的能力，同時控制庫存成本，A公司嘗試與其他商業(yè)伙伴共享倉儲空間。進入2023年，這些方法的局限性慢慢顯示出來。敏捷調(diào)用芯片的能力趕不上大環(huán)境和地緣政治因素所造成的持續(xù)性沖擊。過去的年度和季度規(guī)劃早已經(jīng)被國際芯片貿(mào)易市場的政策因素所顛覆。形勢逼迫高管重新審視舊式組織韌性的有效邊界，并思考全新的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)。

為克服地緣政治因素帶來的限制，公司開始籌劃在新加坡、墨西哥、中國臺灣等地區(qū)的“在地化”部署。公司放棄舊式的深圳總部之下設(shè)立跨國分公司的思維，直接在當?shù)卦O(shè)立獨立公司，并引進當?shù)赝顿Y合作伙伴，真正成為當?shù)氐墓?。在第一波成功的基礎(chǔ)上，公司希望復(fù)制同樣的戰(zhàn)略，在美國和歐洲設(shè)立獨立法人公司。這樣做，需要把較高比例的股權(quán)讓給當?shù)氐暮献骰锇?。為此，公司高管也做了多輪思想討論，反思：“我們是誰？”“我們希望成為怎樣的公司？”“什么樣的商業(yè)模式和組織結(jié)構(gòu)，能讓我們真正與當?shù)丨h(huán)境和政策和光同塵？”

同時，在芯片行業(yè)動蕩的市場中，A公司發(fā)現(xiàn)新的商機：中國的電子元器件的制造水平和產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度提升，幫助中國芯片企業(yè)向國際市場出口成為新商機。但是，簡單的出口又會遭遇政策壁壘。為終端客戶做產(chǎn)品設(shè)計規(guī)劃，讓中國電子元器件成為系統(tǒng)產(chǎn)品中的一部分，這才能繞過政策風險。而用解決方案的策略推銷芯片，它原本就是A公司的一個核心能力。但是，過去是將境外的芯片賣到中國市場，而新機會要求把中國芯片賣向全球。兩者的基本邏輯是一樣的，但是系統(tǒng)能力卻因為市場環(huán)境的文化和政策差異而大不同。A公司高管認識到，利用現(xiàn)有能力，組建反向的國際市場供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)將可以成為A公司的核心競爭力，因為它有巨大的價值，并且進入成本高，復(fù)制難。

基于對市場環(huán)境巨大變化的認識，A公司高管團隊理解，公司的商業(yè)模式將會出現(xiàn)質(zhì)的變化。這種心態(tài)也為高管接受新方法打下基礎(chǔ)。團隊甚至開始想象，A公司將是一家數(shù)據(jù)公司。公司曾經(jīng)委托具有規(guī)模云端數(shù)據(jù)存儲和分析能力的公司開發(fā)過市場預(yù)測系統(tǒng)?，F(xiàn)在，公司市場研究部門已經(jīng)有商業(yè)數(shù)據(jù)分析的意識，也逐步建立精準營銷的習慣。

公司分析各種元器件的需求動態(tài)，周期性地監(jiān)測每個元器件型號的庫存、銷售記錄、需求訂單等數(shù)據(jù)，以此來預(yù)測將來一段時間的價格波動。對于一些高風險的元器件，A公司可以提早和原廠溝通，獲得原廠的價格保護或者庫存退回等等。綜合全球布局，A公司看到目前數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的巨大價值，并著手投資大數(shù)據(jù)分析營銷的技術(shù)結(jié)構(gòu)。公司還看到大數(shù)據(jù)分析能夠顯示用戶端的風險變化。風險數(shù)據(jù)還開辟了公司向客戶提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)的可能性。

面對大環(huán)境混序變化，A公司沒有放棄傳統(tǒng)的緩沖和適應(yīng)方法。但是，A公司把戰(zhàn)略重點放在善用創(chuàng)變上。三者結(jié)合，公司才能在動蕩的環(huán)境中求生存，圖發(fā)展。

結(jié)論

黑格爾在《歷史哲學》緒論中寫道：人類從歷史中學到的唯一教訓，就是人類無法從歷史中學到任何教訓。在管理范疇，辯證理解黑格爾的論斷，組織韌性具有三個層次。只強調(diào)緩沖和適應(yīng)，組織能夠抗干擾，復(fù)制過去的管理動作，維護表面上的連貫性。這就是所謂的“無法學到任何教訓”。但是，如果組織有自我否定的反思能力，那么教訓（危機）則能引導人們尋找和創(chuàng)造新的管理秩序元點。如此才是對黑格爾論斷的辯證揚棄。

（本文首發(fā)于《清華管理評論》2023年12月刊，澎湃新聞獲授權(quán)轉(zhuǎn)載。作者鮑勇劍為加拿大萊橋大學迪隆商學院終身教授，復(fù)旦大學管理學院EMBA特聘教授；Farzad Mahmoodi為美國克拉克森大學商學院供應(yīng)鏈講席教授，全球供應(yīng)鏈管理項目主任；辛強為深圳友利電子信息科技公司總裁；何明璐為復(fù)旦大學商業(yè)文明和共同體研究所研究助理。）