“出?！比?a href="http://www.loaarchitects.com.cn/newsDetail_forward_27310516">常說，國內(nèi)太卷，要走出去，“去卷全世界”。這是把“卷”看作一種優(yōu)勢。的確，中國員工勤奮，中國制造價優(yōu)，在海外市場有競爭力。

但海外勞資主體有別的看法。近期，有報道稱內(nèi)地“優(yōu)才”主動降薪加班，引香港HR和員工不滿。匈牙利小鎮(zhèn)德布勒森還出現(xiàn)了游行示威，反對寧德時代建廠。更早之前，2019年，紀錄片《美國工廠》講述了中國玻璃大王曹德旺在美國開設工廠，在設立工會、員工福利等問題上遇到阻力的故事。如今，“出?！?a href="http://www.loaarchitects.com.cn/newsDetail_forward_27301688">蔚然成風，如何管理海外本地員工更成為中國老板普遍面臨的難題。

“出?！逼髽I(yè)雇傭海外本地員工為何成為“剛需”？中國高管如何看待、管理本地員工？對海外用工環(huán)境的認識，如何影響中國跨國企業(yè)的“出?！辈呗?？2024年8月，澎湃研究所研究員訪談了三家大型跨國制造業(yè)企業(yè)的中方管理者和海外當?shù)貑T工，為以上問題提供一線視角。

雇傭本地員工的三個硬道理

中國出海企業(yè)管理者原本更偏好使用中國員工。杭州某家出海泰國的食品類工廠因為主要利用泰國原料（而不是勞動力），所以原計劃外派更多中國員工過去?！爸袊鴨T工技能更好，也便于溝通和管理”。

外派泰國的廠長告訴澎湃研究所研究員，目前中泰員工之間說英語，但因為英語不是雙方母語，總有“詞不達意”的情況。就算請翻譯，交流程度也有限。而且，泰國員工總體效率不如中國員工，“一個中國員工頂三個泰國員工”。

但是，目前該廠80名員工中，僅有3名從中國外派。

研究員從訪談中得知，中國老板管理外籍員工面臨種種難題，宗教、文化、語言是挑戰(zhàn)，國際關系、效率差異更添難度，但“出?！敝衅蠡谝韵氯齻€理由，仍需雇傭大量本地員工。

第一，本地員工了解本地情況，能夠幫助企業(yè)對外溝通，帶來本地“關系”。在諸如中東、東南亞等地區(qū)，語言、宗教、文化豐富多樣，市場碎片化，出海人自主學習了解程度有限，因此談生意往往需要一個本地人作為翻譯和陪同。

同時，做市場推廣還需解讀當?shù)馗鞣N應用場景的“痛點”，理解當?shù)丶夹g協(xié)議和法律規(guī)范。在理想情況下，本地員工還能帶來商務關系，為中國企業(yè)尋找合作牽線搭橋。

第二，雇本地員工可能成本更低。近年來中國制造業(yè)勞動報酬不斷提高，已經(jīng)高于周邊的緬甸、孟加拉、印度、印度尼西亞、菲律賓、泰國、墨西哥等國。中國勞動密集型產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始向周邊生產(chǎn)成本更低的國家轉(zhuǎn)移。

外派中國員工還涉及額外的安家費、外派費、旅行費和簽證費等，跨國遷移成本更高，相比之下可能本地員工更“劃算”。

第三，也是最重要的理由，當?shù)卣蟊镜貑T工達到一定的比例。比如，根據(jù)2023年商務部對外投資合作國別指南，沙特政府根據(jù)不同行業(yè)，強制劃定私營部門雇傭沙特籍人員的比例，達標情況直接與企業(yè)辦理工作簽證、繳納稅費等掛鉤。如呼叫中心等服務崗位的本地化率要求達100%。未遵守規(guī)定的公司會被嚴厲處罰，有可能被排除在政府合同和貸款之外，或被中止外籍雇員的簽證和工作許可。

還有一些政策間接促進企業(yè)雇傭本地人。比如，在英美，企業(yè)雇傭國際員工需支付工作簽證費用；在泰國，雇傭外國人的最低工資比本地人高。這些措施提高了雇傭非本地人的相對成本，促使企業(yè)提高本地雇員的比例。

理解“懶散”：文化沖突、制度差異，還是偏見？

雇來容易，用好難。中國出海企業(yè)普遍反映，在海外的當?shù)貑T工“不主動加班”，“放假找不到人”，溝通成本大。外派泰國的中國籍廠長告訴澎湃研究所研究員，他剛到就被員工來了個下馬威：“我們工廠24小時開著，調(diào)試機器排到周六了不能改期。所以我周五發(fā)郵件讓大家第二天集合，結(jié)果就我一個人來了?！?/p>

他認為，中國員工更以結(jié)果為導向?qū)矩撠?。管理中國員工只需布置任務、設定目標，他就會自我驅(qū)動，努力超額完成，還會不斷向管理者匯報。

而泰國員工做事主動性低，不善于向上管理，對于升遷和金錢的欲望和執(zhí)著都不如中國員工高。而且泰國員工“好像更強調(diào)過程，只要是努力工作了，哪怕成果不及預期，也會要求回報”。所以管理泰國員工，他要制定一系列程序KPI，“不斷跟催，不催不干”。

中國高管往往把外籍本地員工“不奮斗”歸為文化沖突和中外經(jīng)濟大環(huán)境的差別。比如，這位外派泰國的廠長認為，這一差別是來源于泰國國民主要信仰佛教，對世俗成功的執(zhí)念低，生活節(jié)奏慢，缺乏奮斗文化。

另一方面，泰國學業(yè)競爭度低，失業(yè)率也低，換工作容易，因此員工對公司缺乏忠誠度，很少有“為了公司好”的想法。而且，泰籍員工主要靠跳槽漲薪，沒有中國員工“加班=升職加薪”的心理預期。

不過，也有高管認為，拒絕“加班”是勞工權益得到較好的制度性保障的表現(xiàn)。澎湃研究所研究員了解到在泰國，勞動保護法在外資企業(yè)得到了尤其嚴格的執(zhí)行。因為政府不僅鼓勵勞工舉報，還會幫舉報員工做好匿名工作?！皢T工舉報企業(yè)，企業(yè)一定輸，所以我們都把標準提得比勞動法高一點?！?/p>

在沙特，本地員工舉報加班，會給企業(yè)帶來嚴重后果。一位出海沙特的高管告訴澎湃研究所研究員：“讓沙特人周五加班是在剝奪他們做禮拜的權利。他們一旦向政府舉報外資企業(yè)不讓他們做禮拜，這個企業(yè)就完了。”

泰國、沙特的勞工權益保護制度只是一個縮影。根據(jù)國際勞工組織數(shù)據(jù)，歐洲國家勞工法的相關規(guī)定更多、執(zhí)行更嚴，還有工會、協(xié)會等配合監(jiān)督執(zhí)行的社會主體。

澎湃研究所研究員還發(fā)現(xiàn)，同樣是海外當?shù)貑T工拒絕加班的現(xiàn)象，中國管理者會因現(xiàn)象發(fā)生在什么國家，而給出截然不同的評價。如果發(fā)生在歐美，企業(yè)往往用“先進的工作制度”來解釋并傾向于肯定，而如果發(fā)生在亞非拉，企業(yè)往往第一反應認為這是因為“懶散的文化”。這些評價是事實的客觀反映，還是更多反映了國人的某些觀念甚至偏見，還需要進一步跟蹤觀察。

解決方案：管理外籍員工的四種模式

據(jù)澎湃研究所調(diào)研，目前中國企業(yè)出海在外管理員工主要有四種模式。

第一，主要依賴中國外派員工而非本地員工。杭州某出海中東的制造業(yè)企業(yè)告訴澎湃研究所研究員，“外派的中方員工背井離鄉(xiāng)，吃苦耐勞，奮斗意識強。他們會按當?shù)貢r間工作，晚上再按中國時間向總部匯報。”據(jù)該公司員工透露，外派一般使用年輕員工，年薪可達40-50萬元人民幣。

第二，起用本地經(jīng)理管理本地團隊，管一個人比管一群人容易。中國老板還會考慮雇傭與中國人有過合作或工作經(jīng)驗的本地經(jīng)理。他只負責監(jiān)督該經(jīng)理的業(yè)績，至于該經(jīng)理怎么管理其他員工，他不過問。

第三，輸出狼性文化，同化外籍員工。有的企業(yè)希望照搬中國工作文化，在招聘時更加青睞認同中國文化的員工，甚至“最好直接找當?shù)厝A人”。

第四，入鄉(xiāng)隨俗，實行雙軌制管理。蘇州一家芯片公司董事長告訴澎湃研究所研究員，由于數(shù)據(jù)敏感和人員管理差異大等問題，他在新加坡的公司和在中國大陸的公司完全獨立，兩地按照本地辦企業(yè)的標準組建。

在這四種模式中，前兩種更常見。后面兩種模式總體成本較高，其中同化外籍員工難度較大，雙軌管理則比較考驗老板的國際管理能力。

同時，四種模式中只有最后一種涉及中國老板改變自己的管理習慣和思維來適應本地，而前三種本質(zhì)上還是以管中國人的方式管外國人。這體現(xiàn)出“出?！睍r，國際化人力資源對中國企業(yè)經(jīng)營管理帶來的壓力。

國際化管理能力從何而來？

山東大學管理學院王益民教授研究發(fā)現(xiàn)，嚴重缺乏國際化關鍵資源與管理能力所帶來的巨大壓力是中國企業(yè)國際化的重要特征。其中，澎湃研究所研究員認為，中國企業(yè)國際化管理能力的缺乏和中外用工環(huán)境的差別甚大有關。

以工會為例。中外工會的工作內(nèi)容和實際影響力差異很大，這導致中國雇主缺乏處理一個強有力的內(nèi)部工會要求的經(jīng)驗。比如，在紀錄片《美國工廠》中，福耀玻璃廠老板因拒絕成立工會的請求而和當?shù)貑T工的矛盾激化。

而面對迥異于國內(nèi)的用工壓力，中國企業(yè)可能會重新調(diào)整“出?！辈呗?。澎湃研究所研究員通過時間固定效應模型，采用2005-2021年經(jīng)合組織、世界銀行和國際勞工組織面板數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，中國跨國公司傾向于避免“出海”在形成企業(yè)層面代表團體和集體談判協(xié)議方面具有強大制度支持和員工需求的國家。

同時，避免“出海”工會壓力較大的國家似乎是中國資本獨有的現(xiàn)象，在德國、英國、法國、日本、加拿大、意大利等其他主要外國直接投資流出國并未發(fā)現(xiàn)類似模式。

由此可見，國際化管理能力并非無水之源、無本之木。提升國際化管理能力不能通過在中國閉門學習得來。由于跨國管理的許多難點根植于中外社會和制度的不同，中國“出?！逼髽I(yè)要做成真正的跨國企業(yè)還需在海外持開放心態(tài)、累積本地知識和經(jīng)驗。

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