企業(yè)已經明白，戰(zhàn)略上一招致勝已經不太可能，還得耐心地“精煉組織”。

根據穆勝咨詢的《2024中國企業(yè)平臺型組織建設報告》，近兩年（2023-2024）選擇進行組織變革的企業(yè)高達79.8%，其中，有48.9%的企業(yè)選擇精簡后臺，有33.8%的企業(yè)選擇精簡中臺。

組織變革的決策是老板下的，如此集中的動作，必然代表他們的不滿。顯然，在不少老板的眼中，相當一部分企業(yè)的中后臺職能部門已經成為影響組織效率的癥結。

基于這個話題，穆勝咨詢深度采訪了15家中大型企業(yè)（主要是央國企和民企），嘗試總結提煉了這些老板（一把手）眼中應該“整治”的中后臺職能部門的特征：

1、只踩剎車——將自己定位為規(guī)則制定部門，頻繁踩剎車，而不踩油門，只會說“這不行”，不會說“怎么辦”。

2、遠離業(yè)務——一旦提到要給業(yè)務部門賦能，就會選擇性地視而不見，即便被老板強行要求下派BP（Business Partner，業(yè)務伙伴）到一線，也是換了一個地方繼續(xù)做以前做的官僚工作，有人甚至身背著BP的title也從來不到一線去，主打一個油鹽不進。從來沒有想過要學習業(yè)務、融入業(yè)務。

3、一拖到底——一旦提到要轉型為賦能型職能部門，他們會對這個轉型方向無比認同，甚至還會跟著喊喊口號，但也同時會強調這種轉型需要一個“漫長的過程”，主打一個“拖字訣”，給老板拋出“分段失望法”。實在逼急了，他們又會反駁這只是個概念，現階段肯定做不到。

4、借口多多——一旦提到要轉型為賦能型職能部門，他們就會推說有各類其他的重要工作，推說自己部門人手不夠，推說自己已經在努力學習推動“業(yè)X融合”了。

5、屎上雕花——為了回避轉型為賦能型職能部門，他們會把本來不產生價值的事務性工作做得無比復雜，包裝得無比光鮮，仿佛不做這些工作，公司明天就活不下去了。

6、戲精附體——他們會強調自己的苦勞和委屈，強調自己做了很多有價值的工作，但這些價值沒有被看到，沒有被理解。他們還會將部門優(yōu)秀員工的付出作為案例，來佐證自己部門的委屈，仿佛整個部門都是這種優(yōu)秀員工。

7、疊穿黃馬甲——他們喜歡收集各類上級政策，包括國家政策、行業(yè)政策、集團政策、老板口諭（甚至是老板隨口一說的話），一聽到類似的政策就興奮。他們會將這類政策作為自己的尚方寶劍，矯枉過正地套用在自己的管控上。一旦任何想要向業(yè)務部門釋放官威的場景，就會很威嚴地問道——“你們懂不懂政策？”

8、卡牌大師——從來不一次性將政策講清楚，你問他們，也只會得到含糊其辭的答案，他們只會等業(yè)務部門“踩線”后亮紅黃牌，化身企業(yè)里的“卡牌大師（參考中國某知名馬姓裁判）”。亮了紅黃牌后，還會威嚴地質問——“哎喲，你們從來不學習政策嗎？”

9、殺雞儆猴——喜歡通過亮紅黃牌來樹立自己的威嚴，抓準一個典型、套用一個政策，就會把這個案例無限放大，一段時間會弄一個案例，彰顯自己的存在感。

10、散播恐怖——喜歡講恐怖故事，喜歡收集企業(yè)內外的負面案例，并渲染式地進行呈現。故事越恐怖，老板越害怕，越會讓自己管嚴點，自己越有權力。本質上，這種忽悠老板的玩法，和把女朋友帶去看恐怖電影，是一個套路。

11、授權潔癖——一旦談到要給業(yè)務部門授權，就會借口業(yè)務復雜、說不清楚，從而全力維持“一刀切”政策。他們清楚，一旦將業(yè)務分類分級，就必然需要將低級業(yè)務授權下去，這就侵占了他們的領地，絕對不行！

12、流程內耗——如果企業(yè)做流程再造，他們是最喜歡在流程里放審核節(jié)點的部門，管他需要不需要，都放進去。這樣一來，他們就有了更強的流程控制能力，有無數的小將擋在自己面前，要想為難一個流程，小將先行，太簡單了。