燒錢，燒錢，還是燒錢！

8月22日，有消息稱，盒馬鮮生在上海重啟四年前棄用的前置倉模式，致力于為消費(fèi)者提供3公里內(nèi)30分鐘快速送達(dá)服務(wù)。

盒馬相關(guān)人士回應(yīng)媒體稱：“消息屬實(shí)。但不是搞新模式，也不是新業(yè)態(tài)。在盒馬門店已經(jīng)非常密集的城市，仍存在一些鮮生店暫時(shí)覆蓋不到的區(qū)域。為進(jìn)一步提升用戶體驗(yàn)，盒馬將試點(diǎn)使用前置倉來加密服務(wù)半徑，為周邊3公里居民提供最快30分鐘送達(dá)服務(wù)?！?/p>

繼重啟會(huì)員制后，盒馬再次試點(diǎn)前置倉模式，如盒馬所說，這并不是一次新模式的嘗試，四年前，盒馬初次試水前置倉模式，鋪設(shè)了超70家盒馬小站進(jìn)行試水，后續(xù)將其轉(zhuǎn)型為社區(qū)超市盒馬mini，放棄前置倉業(yè)務(wù)。

這或許是新的掌舵者的新招式。

100多天前，盒馬突然換帥的消息如一記驚雷震動(dòng)業(yè)界。

3月17日，有消息稱，阿里內(nèi)部已經(jīng)基本確定將大潤發(fā)和盒馬出售給中糧，其中大潤發(fā)作價(jià)100億元，盒馬作價(jià)200億元。

不過，盒馬相關(guān)負(fù)責(zé)人很快對外回應(yīng)：“假的”。

此前，也曾有傳言餓了么將被出售給抖音，俞永福隨即在內(nèi)部會(huì)議上明確辟謠，稱“假的終歸就只能是假的”。

兩個(gè)月后，俞永福便從餓了么卸任。

而巧合的是，就在盒馬否認(rèn)的第二天，盒馬總裁侯毅宣布退休。

這已經(jīng)不是盒馬第一次被傳出售。

在當(dāng)前新消費(fèi)的趨勢下，倉儲(chǔ)式會(huì)員店愈發(fā)火爆，賽道越來越“卷”。

在倉儲(chǔ)式商超賽道，山姆、開市客等外國品牌正在中國市場加速布局。

截至2023年底，沃爾瑪在中國擁有47家山姆會(huì)員店。

今年1月，開市客第6家門店落地深圳龍華，而第7家門店將落地南京江寧，計(jì)劃于6月前開業(yè)。

面對開市客、山姆以及一眾本土品牌的夾擊，被視為阿里新零售戰(zhàn)略樣本的盒馬未來將何去何從？

尤其是，在2024年阿里最新的財(cái)報(bào)會(huì)議上，董事長蔡崇信給出了答復(fù)。

他指出：“目前阿里的資產(chǎn)負(fù)債表上依然有一些傳統(tǒng)的實(shí)體零售業(yè)務(wù)，他們不是核心的聚焦業(yè)務(wù)，阿里退出也是合理的，但考慮到當(dāng)前的市場情況，退出可能需要時(shí)間去實(shí)現(xiàn)。”

這讓盒馬的未來變得更加撲朔迷離。

如何看待盒馬換帥這一事件的？

會(huì)對盒馬現(xiàn)今的業(yè)務(wù)開展帶來改變嗎？

阿里是否放棄線下實(shí)體零售，重新回歸線上？

不少前置倉參與者紛紛倒下，為何參與前置倉者仍前赴后繼？

對此，《瀟湘晨報(bào)》記者陳詩嫻、財(cái)經(jīng)網(wǎng)蔣菁和書樂進(jìn)行了一番交流，本猴以為：

生鮮電商的核心是“鮮”，光靠冷鏈物流無法遠(yuǎn)距離保鮮，必須用前置倉來達(dá)成“鮮”，才有市場競爭力。

阿里勢必要對盒馬進(jìn)行一場“外科手術(shù)”，哪怕是從試錯(cuò)角度上。

年輕化管理者接棒，如果不是為了“出售”，或許帶有阿里巴巴意圖調(diào)整盒馬前進(jìn)的節(jié)奏和方向。

不過，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上看，接棒者短期內(nèi)也不會(huì)作出太大的動(dòng)作。

畢竟盒馬此刻還需要完成新老交替下的企業(yè)管理風(fēng)格轉(zhuǎn)換，嚴(yán)筱磊的新官上任三把火，最快也要在夏季才會(huì)真正“投產(chǎn)”。

同時(shí)，阿里巴巴自身確實(shí)有收縮回線上、穩(wěn)固電商基本盤來應(yīng)對來自拼多多、抖音電商的新電商生態(tài)挑戰(zhàn)的意味。

但完全放棄線下、舍棄新零售則不大可能。

阿里巴巴只是在新零售整體策略上，不再過度考慮通過線下門店推進(jìn)、擠占傳統(tǒng)零售市場，并和已經(jīng)殺入居民樓下、主打本地供應(yīng)鏈的低價(jià)買菜即時(shí)零售進(jìn)行血拼。

盒馬或許將扮演再次試錯(cuò)新零售的新業(yè)態(tài)的試錯(cuò)者。

而作為試錯(cuò)者，一場自上而下的外科手術(shù)來讓肌體恢復(fù)健康，再說難免。

操刀者將是新老板，指導(dǎo)者則是阿里巴巴。

此番推動(dòng)前置倉，難度依然巨大。

難點(diǎn)有三：

一是生鮮存儲(chǔ)復(fù)雜。

簡單來說，不同的產(chǎn)品的保鮮要求甚至溫度都不同，不是一個(gè)“冰庫”就能解決。

同時(shí)生鮮除了無標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品模塊外，還有存儲(chǔ)時(shí)間短、要求雜、配送難度大等一系列問題，這都不同于日常電商的倉儲(chǔ)可以利用“保質(zhì)期”來降低預(yù)判失誤的風(fēng)險(xiǎn)。

二是大數(shù)據(jù)算不準(zhǔn)。

前置倉需要大數(shù)據(jù)預(yù)判所覆蓋范圍對不同生鮮的需求，單爆款如車?yán)遄由星液盟?，但品類一多，必然出錯(cuò)。

三是前置倉成本高。

上述兩點(diǎn)都會(huì)帶來成本和損耗，同時(shí)渠道也不再扁平，當(dāng)日達(dá)和冷鏈要求下，配送成本難以降低，再輔之以開到樓下的門店，成本進(jìn)一步提高。

但此刻，盒馬不得不燒錢，生鮮電商只能熬到前置倉各種條件成熟、算法精準(zhǔn)以及不斷試錯(cuò)渠道扁平，否則無法生鮮電商自身的“故事”將難以為繼。只能燒錢熬經(jīng)驗(yàn)，等待新的風(fēng)口。