一個企業(yè)的業(yè)績是由效能（Efficiency）和投入資源兩個要素決定。任一要素強勢，且另一要素不拉跨，業(yè)績不會太差。

效能包括人效和財效，其中，人效對財效的驅(qū)動作用非常明顯。

人效由隊伍狀態(tài)決定，而隊伍狀態(tài)則由組織設(shè)計和人才狀態(tài)兩個要素構(gòu)成。組織設(shè)計形成了分工系統(tǒng)，再有合適的人才填充進這個分工系統(tǒng)，由此才產(chǎn)生了隊伍的戰(zhàn)斗力。

當(dāng)前的人力資源專業(yè)更多關(guān)注人才狀態(tài)，而對于組織設(shè)計則少有關(guān)注。若干所謂的組織盤點工具，大多是定性而非定量的，無法盤點出組織設(shè)計的問題。這也導(dǎo)致了組織設(shè)計成為了一門玄學(xué)，相當(dāng)一部分人認為，組織設(shè)計并非科學(xué)，怎么做都有道理。但事實上，組織設(shè)計是人才發(fā)揮的舞臺，其對于人效的影響可能更大，科學(xué)的組織設(shè)計才能最大程度提升人效。

基于這樣的理念，穆勝咨詢對于這個維度進行了深入研究，推出了影響業(yè)界的諸多原創(chuàng)指標(biāo)，如扁平化指數(shù)、戰(zhàn)斗人員占比等。本年，在《2024中國企業(yè)人力資源效能研究報告》中，穆勝博士進一步發(fā)布了幾個新指標(biāo)，并結(jié)合以往的經(jīng)典指標(biāo)，搭建了能夠幫助企業(yè)洞察組織冗余的“穆勝組織精煉檢測羅盤”：

這一模型里的幾個新指標(biāo)值得關(guān)注：

01 組織體脂率

用于衡量企業(yè)內(nèi)部價值鏈之外的“周邊組織建制”占比，其對應(yīng)的是“組織肌肉率”，即“組織體脂率+組織肌肉率=1”。

企業(yè)的組織建制分為兩個部分，一是價值鏈建制，即企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的組織建制，負責(zé)將資源轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案，他們更像是“供應(yīng)商”而非“行政機構(gòu)”；二是組織周邊建制，也可以被認為是“組織體脂”。

組織體脂主要包括兩個部分：

1.行政機構(gòu)，即那些以維護價值鏈效率為目的而設(shè)立的組織建制，通常工作是制定和維護規(guī)則。這部分體脂是有必要存在的，如同人體不可能完全沒有脂肪。

2.無效供應(yīng)商，即沒有發(fā)揮作用而被企業(yè)價值鏈淘汰的組織建制，如字節(jié)跳動的人才發(fā)展中心、Manner咖啡的HRBP。

02 組織協(xié)作指數(shù)

該指標(biāo)用于刻畫在組織正式的分工架構(gòu)里，兩個節(jié)點之間的平均協(xié)作程度，主要考察橫向分工和縱向指揮的協(xié)作效率，可以被理解為“按部就班的協(xié)作效率”。

通過若干的量化計算，我們可以計算出組織協(xié)作指數(shù)，并將其歸集為分為五個檔次：

極高——雙方從協(xié)作目的出發(fā)，調(diào)動一切資源、突破一切困難來解決問題；

較高——雙方從職業(yè)性出發(fā)，完成本職工作的要求，進行力所能及的協(xié)作；

說不清——協(xié)作是否成功視協(xié)作雙方的個人特質(zhì)而定，靠運氣；

較低——只要制度沒有覆蓋，協(xié)作者就有了推諉的理由；

極低——即使制度已經(jīng)覆蓋，但協(xié)作者憑借有利于自己的理解進行推諉。

03 流程效率值

該指標(biāo)為標(biāo)桿流程耗時與企業(yè)流程耗時的比值，用以衡量企業(yè)的流程運轉(zhuǎn)效率高低。該數(shù)據(jù)越高，越說明企業(yè)用比其他企業(yè)更少的時間運轉(zhuǎn)了流程。

具體來說，我們篩選了3類業(yè)務(wù)流程（非管理流程）中的十余項航標(biāo)流程，這些流程是在各類企業(yè)都存在的通用流程。在此基礎(chǔ)上，歸納出“標(biāo)桿流程耗時”，以天為單位計量。而后，我們統(tǒng)計出某一企業(yè)在上述十余項航標(biāo)流程中的耗時，并將兩個數(shù)據(jù)進行比對，就得出了該企業(yè)的流程效率值。

…….（更多指標(biāo)算法，等您解鎖）

想獲得上述指標(biāo)算法，將組織設(shè)計從“語文題”變成“數(shù)學(xué)題”嗎？

想了解中國企業(yè)在上述指標(biāo)上的普遍表現(xiàn)嗎？

想掌握上述指標(biāo)的Baseline，并判斷自己企業(yè)處于何種水平嗎？

想借用這些指標(biāo)，對自己的企業(yè)進行全面體檢，精準判斷組織冗余嗎？

……

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