當外界存在著太多讓一家公司的發(fā)展并不確定的因素，產(chǎn)品的品質(zhì)，或許是確定性最強的那一個。

作者|小遙

編輯|原野

消費的天平上，價格一邊往往站著更多人，這是一種更加直白、邏輯更簡單的選擇。

尤其在當下。價格戰(zhàn)在各個行業(yè)興起，但你很難說誰是真正的贏家。倒下的玩家自不必說，暫時留在場上的一些玩家，或許也只是在強顏歡笑。

山姆與奈飛則上演了另一種成功。沃爾瑪最近發(fā)布的2025財年第四季度財報顯示，山姆成為了沃爾瑪這一季度的增長引擎——它的銷售額增速達到了6.8%，是三個部門中最快的。2024年，奈飛的凈利潤在第四季度同比增長了99.25%，營業(yè)利潤更是首次突破了百億美元。

兩者的共同點在于：它們并沒有投身價格戰(zhàn)，犧牲利潤換增長。相反，它們都以自己的方式漲價了。但復(fù)盤它們的動作不難發(fā)現(xiàn)：這恐怕是一份難抄的作業(yè)。

01 逆勢增長

2月20日，沃爾瑪發(fā)布了2025財年第四季度的財報，結(jié)合前三季度財報可知，在這一財年，山姆會員商店不含燃料的銷售額同比增長了5.05%。

自2020財年以來，山姆不含燃料的銷售額已經(jīng)連續(xù)6年同比增長，其中4年的增速在5%以上。

中國市場尤其成為山姆近兩年來一個重要的增長來源。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，2023年山姆中國銷售額已超800億元，在山姆2024財年（2023年2月1日至2024年1月31日）861.79億美元的銷售額大約占到了15%。

財報中也提到，2025年第四季度，在山姆和電商業(yè)務(wù)的帶動下，沃爾瑪中國銷售額同比增長27.7%，達到51億美元。沃爾瑪執(zhí)行副總裁兼首席財務(wù)官John David Rainey在電話會上表示，“中國市場的山姆會員費收入增長超過35%，會員數(shù)量不斷增加?！弊鳛閷Ρ龋侥吩摷径仍诿绹臅T費收入增速為13%。

2020~2024年，在中國，這個消費者并沒有培養(yǎng)起“先交一筆會員費才能獲得購物資格”習(xí)慣的市場，山姆的會員數(shù)量平均每年增長了超過150萬。2021年舉辦的新消費論壇系列峰會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜曾透露，山姆會員數(shù)量增長100萬所用的時間從最初的21年一路縮短到幾個月。

2024年12月，山姆總裁兼首席執(zhí)行官Chris Nicholas在接受雅虎財經(jīng)專訪時表示，在過去的一年中，山姆的會員數(shù)量和續(xù)費率都創(chuàng)下了歷史新高。

而獲得這個結(jié)果的前提是，2022年10月開始，山姆在美國地區(qū)進行了自1999年以來的首次會員費調(diào)整，將普通會員和高級會員的年費分別提高5和10美元。

在這幾個月前，它的美國老鄉(xiāng)奈飛同樣對產(chǎn)品的價格進行了調(diào)整——2022年1月起，奈飛的基礎(chǔ)、標準、高級會員套餐在北美、歐洲地區(qū)每月提高1到2美元不等。

與山姆相同的是，調(diào)整會員費后，奈飛不僅沒有流失用戶，反而取得了更好的成績。

奈飛對會員套餐的價格進行過很多次調(diào)整，2022年的這次已經(jīng)是標準版套餐價格自2011年以來的第6次上調(diào)，也算得上是調(diào)整價格為奈飛帶來最嚴重后果的一次——前兩個季度，奈飛的付費用戶出現(xiàn)15年來的首次負增長，共計流失117萬人，市值一度蒸發(fā)1800億美元。

盡管缺口很快被補上——之后的兩個季度，由于新套餐的推出和新劇集的上映，奈飛的用戶依然呈現(xiàn)增加趨勢，共計全年新增890萬會員，但奈飛營收和凈利還是受到了影響，前者增速由前一年的18.8%放緩至6.46%，后者則是出現(xiàn)2015年之后的首次同比下降，且速度超過10%。

奈飛的會員套餐價格沒有因此下降，反而再次上調(diào)：2023年10月，奈飛歐美地區(qū)部分套餐的價格上調(diào)2至3美元。不過，這并沒有“攔住”奈飛的用戶增長趨勢。受益于《王冠》最終季、《魷魚游戲2》等爆款上線，疊加賬號共享行為被持續(xù)打擊，奈飛在2023年第四季度和2024年全年分別凈新增了1312萬和4100萬用戶，其中美加、歐洲地區(qū)的用戶增長處于領(lǐng)先地位。

也正是從2023年開始，奈飛逐漸走出陰霾：接下來的兩年，公司的營收和凈利繼續(xù)保持增長，且多項指標增速超出預(yù)期，營業(yè)利潤和凈新增用戶等指標在2024財年創(chuàng)下新高。

一個月前公布2024年取得的好成績后，奈飛又一次傳出漲價的消息：奈飛再次宣布將上調(diào)美國、加拿大、葡萄牙、阿根廷等國家大部分的套餐價格。

山姆與奈飛，并非沒有對手，相反，它們面臨的競爭并不輕松。

山姆最大的競爭對手，開市客（Costco）十分堅挺，即使在受到電商沖擊，實體零售業(yè)整體的形勢并不明朗的情況下，銷售額自2009年以來一直處于增長狀態(tài)。同樣地，它在2024年進行了7年來會員費的首次上調(diào)，幅度同樣為5和10美元，會員數(shù)量也呈現(xiàn)增加的趨勢。不同的是，開市客的會員返現(xiàn)激勵措施更多，市場策略更突出商品的低毛利率。

奈飛在流媒體行業(yè)的競爭對手就更多，且很多在IP、用戶、資金等資源上存在優(yōu)勢，比如亞馬遜推出的Prime Video、迪士尼旗下的Disney +、華納旗下的HBO Max和蘋果推出的Apple TV+。它們整體上的會員套餐價格與漲價頻率都比奈飛低。

其中，根據(jù)流媒體聚合搜索平臺JustWatch數(shù)據(jù)，截至2024年第四季度，Prime Video在美國的市場份額達到了22%，排名第一。而奈飛的市場份額為21%，排名第二。

漲價的措施固然有應(yīng)對物價上漲等客觀因素的考慮，但當競爭十分激烈時，不選擇價格爭奪用戶，也能夠反映出一家公司對自身競爭力的信心十分充足。

02 品質(zhì)為王

山姆與奈飛的增長與信心，來自何處？

最簡單，也是最本質(zhì)的——產(chǎn)品品質(zhì)。

2024年第四季度取得創(chuàng)紀錄的用戶增長后，奈飛將原因歸結(jié)為常規(guī)的季節(jié)性因素、在內(nèi)容方面的廣泛實力和所有地區(qū)產(chǎn)品/市場契合度的提高。

奈飛在這一季度推出的內(nèi)容的確表現(xiàn)良好：《魷魚游戲2》首播的觀看次數(shù)突破平臺紀錄，《Carry-On》（隨身危機）登上奈飛史上十大電影榜單，杰克·保羅與泰森的拳擊比賽與圣誕節(jié)的兩場NFL（全美橄欖球聯(lián)盟）比賽分別成為有史以來流媒體播放次數(shù)最多的直播體育賽事和NFL比賽。

當然，不只是這一季度，奈飛的內(nèi)容，始終是其吸引用戶的最大因素。《魷魚游戲》《黑暗榮耀》等爆款韓劇播出后，亞太地區(qū)的用戶增長迅猛，使其在2024年第二季度超越拉美，成為除北美、西歐以外的第三大用戶群。

山姆的核心競爭力也在于產(chǎn)品。

以其近幾年在中國市場最成功的產(chǎn)品之一——瑞士卷為例，這一單品在2019年推出后迅速成為爆品，年銷售額一度超過10億元，社交媒體的瀏覽、討論達到上億次。

火爆程度高、制作難度不大，讓多家商超試圖通過推出同一單品復(fù)制成功。但在性價比，尤其是品質(zhì)上存在的區(qū)別，使得即使出現(xiàn)“八個瑞士卷怎么分”的社會熱點，這些產(chǎn)品中依然沒有一款的銷量和認知度超越了山姆。

2022年的一次采訪中，時任山姆會員商店中國總裁的文安德表示，當中國同行爭相效仿山姆瑞士卷時，山姆門店瑞士卷銷量并未下降，甚至還有所增長。

產(chǎn)品品質(zhì)的難以復(fù)制，來自長期、大量的投入帶來的優(yōu)勢。

山姆中國首席采購官張青曾透露，山姆一款產(chǎn)品的研發(fā)周期可能會達到競爭對手的三倍，還曾為了保證牛肉的品質(zhì)專門建設(shè)一條冷鏈。

而奈飛在內(nèi)容上的投入從2011年將發(fā)展重心轉(zhuǎn)向流媒體便迅速走高，在2019年達到146.1億美元的巔峰，2020年起的5年中，有3年內(nèi)容投入都超過150億美元。與之對應(yīng)的是，截至2024年第四季度，奈飛擁有325億美元的內(nèi)容資產(chǎn)。

這樣的投入，帶來的是山姆與奈飛在供應(yīng)鏈上的積累，它們可以調(diào)動起全球的資源。

山姆自不用多說，依靠著母公司沃爾瑪三十多年的全球化供應(yīng)鏈建設(shè)，在全球各個國家都積累了充足的供應(yīng)商、零售商和物流商資源，使得各個市場能夠獲得世界范圍的原料與商品。

2016年向海外市場進軍后，奈飛與各國的影視制作團隊、流媒體運營商建立起合作關(guān)系。

一方面，二者與其他平臺一樣，都采取與供應(yīng)商合作，采購現(xiàn)成商品的方式為用戶提供了優(yōu)質(zhì)選擇。

比如奈飛常年保持著與各國電視臺、視頻平臺等內(nèi)容生產(chǎn)商的合作，來獲得內(nèi)容。在沒能進軍的中國大陸市場，奈飛收購了《白夜追兇》《后來的我們》等作品，并獲得了《流浪地球》等作品的播放權(quán)，以此讓其他地區(qū)用戶能夠觀看優(yōu)質(zhì)的華語劇集。

另一方面，二者親自下場，使其提供的選擇更多也更獨特。

2011年，奈飛進軍原創(chuàng)內(nèi)容開發(fā)，但前期進展不算快，到2018年第一季度時，奈飛自制內(nèi)容的占比剛剛超過20%。

此后，它啟動了加速度。外界變化帶來了新的壓力。多位合作伙伴轉(zhuǎn)身成為競爭對手：2017年，迪士尼宣布將于2019年終止向奈飛的授權(quán)，并建立自己的流媒體平臺，華納也在2018年收回了《老友記》等國民劇集的版權(quán)，為了減小自己受到的沖擊、擺脫對外部的依賴，自制內(nèi)容成為奈飛必須要做的選擇。

到2021年第二季度，奈飛的自制內(nèi)容已經(jīng)超過一半。以《紙牌屋》艾美獎的獲獎和《羅馬》奧斯卡獎的提名為開始，奈飛闖進了影視界的主流，并在之后多次打敗HBO等傳統(tǒng)媒體巨頭，成為艾美獎提名數(shù)量最多的“電視之王”。

山姆則在1998年就推出了自有品牌Member's Mark，2014年，該品牌的銷售額在山姆整體銷售額的占比為6%，10年后，這個數(shù)字已經(jīng)大于三分之一。

其中，本土化策略，特別是給予當?shù)貓F隊充足的自主權(quán)，使其能夠因地制宜打造產(chǎn)品，成為在各個市場獲得成功的一條秘訣。

山姆各地區(qū)的團隊獨立運營，并聘請本土化人才負責(zé)根據(jù)當?shù)厥袌龅奶攸c打造產(chǎn)品，比如中國團隊通過調(diào)研調(diào)整肥瘦比例后推出的鮮肉月餅，推出后便受到歡迎，成為了網(wǎng)紅單品；奈飛也采取了自身只負責(zé)投資和質(zhì)量把控，制作由當?shù)貓F隊進行的模式，由韓國團隊制作的電視劇《王國》上線后一個月，奈飛在韓訪問量增長至上年同期的三倍，編劇金銀淑稱：“奈飛從不發(fā)表任何意見， 只給錢?！?/p>

當外界存在著太多讓一家公司的發(fā)展并不確定的因素，產(chǎn)品的品質(zhì)，或許是確定性最強的那一個。

03 并未停歇

盡管已經(jīng)在產(chǎn)品上取得了一定成績，山姆與奈飛并沒有止步于當下的舒適區(qū)。

面對未來，它們的選擇依舊很相似——向成功跨界的競爭對手學(xué)習(xí)，發(fā)展全渠道業(yè)務(wù)。

背后的邏輯依然是通過提供更加全面的服務(wù)來保證用戶體驗，一方面可以在現(xiàn)有用戶的基礎(chǔ)上，找到新的增長點，使商業(yè)模式更加完善，另一方面完備的產(chǎn)品與服務(wù)也能夠反過來吸引用戶。

美國的得克薩斯州和賓夕法尼亞州將在2025年迎來兩家Netflix House，即奈飛線下主題樂園，樂園將提供《怪奇物語》《布里奇頓》《魷魚游戲》等奈飛熱門IP相關(guān)的主題活動、餐飲和周邊商品。

雖然這兩家公園是Netflix House項目中首批落地的，但在此之前，奈飛已經(jīng)開展過類似業(yè)務(wù)。2024年，韓國愛寶樂園每年的秋季慶典“Blood City”與奈飛合作，將園區(qū)融入《僵尸校園》、《怪奇物語》等劇集的驚悚元素。

此前，奈飛也曾多次通過線上商城、線下快閃店和快閃活動將擁有的IP變現(xiàn)。

IP生意，尤其是線下樂園，聽起來更像是迪士尼的腹地。不過，與其將這種行為解讀為反擊，不如說這是奈飛又一次在向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。

奈飛的創(chuàng)始人哈斯廷斯2018年曾表示：“在未來的五到十年內(nèi)不會考慮主題公園之類的商品化業(yè)務(wù)?！闭缢嗄昃芙^廣告，最終在競爭對手的成功下承認自己是錯誤的，奈飛還是在2022年上線了廣告服務(wù)。

但學(xué)習(xí)并不等于復(fù)制，奈飛在有意打造差異：Netflix House開設(shè)在面積更小、基礎(chǔ)設(shè)施更完善的購物中心里，使得需要投入的資產(chǎn)更少、維護成本更低，主題項目的數(shù)量更少、更新頻次更快，使得游客的停留時間短但來訪次數(shù)更多。

雖然奈飛并未披露消費品業(yè)務(wù)的具體營收，但隨著另一業(yè)務(wù)DVD租賃配送在2023年末的關(guān)停，未來填補財報尤其是營收來源缺口的大任，很有希望落在它的肩上。

另一邊，山姆已經(jīng)獲得了成果——它的轉(zhuǎn)變來得更早，進度也更快。

受到亞馬遜等電商沖擊后，山姆便開始了向數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一系列嘗試，其中最有代表性的是它在2016年推出的能夠邊購物邊在線支付的“Scan Go”APP，這款應(yīng)用被保留至今，山姆不僅通過這種方式提高了運營效率，還收集到了大量的顧客數(shù)據(jù)。

更重要的是能夠帶來實際利益的電商業(yè)務(wù)。在美國、中國、印度、墨西哥等多個市場，山姆都通過自營或合作的方式開展了線上服務(wù)。

2016年，新零售概念在中國零售業(yè)走紅，向中國同行們學(xué)習(xí)之后，山姆2017年在中國開創(chuàng)了“云倉模式”，即在社區(qū)建立前置倉，搭配多種配送服務(wù)實現(xiàn)小時達，并在其他地區(qū)加以借鑒、推廣。

事實證明，電商業(yè)務(wù)為山姆帶來了新的增長點。2019財年起，山姆電商業(yè)務(wù)的銷售額在整體銷售額的占比由4.67%上升至11.49%，在疫情等因素的影響下，增速一度達到47.22%。

中國的線上業(yè)務(wù)尤其出色，據(jù)2024財年電話會信息，山姆中國的線上銷售額占比約為48%，遠高于山姆國際的10%—20%。財報顯示，2025財年的四個季度，沃爾瑪在中國的電商業(yè)務(wù)銷售額增速都在20%以上。

走到現(xiàn)在，山姆與奈飛長出了相似的臉，共享了同一種成功。而復(fù)盤它們的關(guān)鍵動作不難發(fā)現(xiàn)，兩家公司在經(jīng)營策略調(diào)整的同時，并沒有偏離最初的方向。

沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說，他在整個零售業(yè)生涯中都遵循了一條指導(dǎo)原則：商品零售成功的秘訣是滿足顧客的需求。而奈飛故事的開始，是創(chuàng)始人哈斯廷斯由己及人洞察到的用戶需求，用戶體驗從此在奈飛占據(jù)著較高的優(yōu)先級，未曾改變。

這看似簡單，卻可能是最難抄的作業(yè)。

波音公司就是反面例子。1996年收購麥道公司后，它由以注重產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的工程師文化，逐漸轉(zhuǎn)向崇尚利潤的會計師文化，并在近年來逐漸暴露出產(chǎn)品安全方面的問題，傷及根本。在國內(nèi)電商賽道，同樣有人走過跟風(fēng)忘本的彎路，并付出業(yè)績下滑的代價。

這也讓山姆與奈飛在當下的成功，顯得更加難得。

頭圖來源|AI制圖