紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的轉(zhuǎn)型，堪稱機(jī)構(gòu)改革的成功范例。僅僅十年時(shí)間，它便從一個(gè)普通醫(yī)學(xué)中心躍升至世界一流之列。這不是命中注定，不是偶然所得，也不是建立在其他醫(yī)學(xué)中心衰落的基礎(chǔ)之上取得的相對(duì)進(jìn)步。中心的成功轉(zhuǎn)型是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，從中可以總結(jié)出機(jī)構(gòu)改革的一些重要思想理念。

《世界級(jí)醫(yī)療系統(tǒng)：紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的成功蛻變》，威廉·A.哈茲爾廷 著，朱疇文 主審，上海臨床研究中心 譯，復(fù)旦大學(xué)出版社2025年4月出版

領(lǐng)導(dǎo)力：轉(zhuǎn)型的決定性力量

在機(jī)構(gòu)改革中，最關(guān)鍵的變量有三個(gè)，那就是領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)力。紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心之所以能實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，是因?yàn)樗鼡碛袕?qiáng)大而睿智的領(lǐng)導(dǎo)力。通過(guò)高效執(zhí)行精心制定的計(jì)劃，確立、追求并實(shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)大目標(biāo)。

上任伊始，鮑勃 · 格羅斯曼就解雇了紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心半數(shù)以上的高層管理人員。

他是一位果決的領(lǐng)導(dǎo)，清楚自己想要什么，也知道如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

格羅斯曼并非孤身一人，他手下有很多精兵強(qiáng)將。格羅斯曼作為領(lǐng)導(dǎo)的主要成就之一，就是發(fā)現(xiàn)、招募并調(diào)動(dòng)了這批精干的人員。事實(shí)證明，他們后來(lái)也都成了各自領(lǐng)域的佼佼者。格羅斯曼不會(huì)為了維持自己的地位而避免聘請(qǐng)優(yōu)秀的下屬。恰恰相反，他聘用了一批強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)管理紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的各個(gè)部門(mén)。

格羅斯曼專注于全面變革，也深知細(xì)節(jié)的重要性。他賞罰分明，既博采眾長(zhǎng)，又行不茍合。在推行全面公正的問(wèn)責(zé)制時(shí)，他勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，承擔(dān)責(zé)任，體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者以身作則的風(fēng)范。

格羅斯曼的成就，可以從醫(yī)院排行和評(píng)級(jí)、醫(yī)學(xué)中心以及紐約市各日間診療中心的建設(shè)情況等方面進(jìn)行評(píng)估。但他最主要的成就，是創(chuàng)造并滲透了一種新的文化——強(qiáng)調(diào)問(wèn)責(zé)的文化。每個(gè)人都設(shè)立目標(biāo)，并且必須實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。這種問(wèn)責(zé)制體現(xiàn)在打造以患者為中心的醫(yī)院服務(wù)之中。成就本身并不是目的，而是創(chuàng)建一個(gè)以患者為中心的醫(yī)院的方法。“我們徹底改變了這家醫(yī)院的文化，”他補(bǔ)充道，“它不僅僅是一種精英制度，更是一種有抱負(fù)的文化。”

紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的管理結(jié)構(gòu)并不適合采用傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖，也就是通過(guò)虛實(shí)線連接、層層遞減的方框圖。格羅斯曼經(jīng)常談到“云”。高管們就像云朵一樣，既相互獨(dú)立，又在不同的點(diǎn)和不同的時(shí)間相互重疊。

戰(zhàn)略與執(zhí)行力：從藍(lán)圖到現(xiàn)實(shí)

在上任之初，格羅斯曼就為紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心制定了一套完整的目標(biāo)和策略，猶如死海古卷一般，為其指明方向——打造一個(gè)“世界一流、以患者為中心的綜合學(xué)術(shù)醫(yī)學(xué)中心”。厲害之處在于，他不僅能制定全面的目標(biāo)，還能將清單中幾乎每一項(xiàng)都實(shí)現(xiàn)。

他最初親自草擬出計(jì)劃，隨后廣泛征求了紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心同事的意見(jiàn)。這種溝通提供了有效的雙向信息互換：格羅斯曼解釋了自己想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也了解了各位管理者的想法，包括他們想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，以及他們對(duì)他提出的計(jì)劃和流程的看法。然后，他會(huì)放手讓他們自己去做，為他們加油鼓勁，既不插手也不質(zhì)疑他們。他會(huì)客觀評(píng)估他們的成果，如果沒(méi)有達(dá)到他們商定的目標(biāo)，他就會(huì)讓他們承擔(dān)責(zé)任。各部門(mén)主管希望達(dá)到并超越目標(biāo)，做得比其他人更好，讓格羅斯曼滿意。更重要的是，通過(guò)展示他們的工作能力來(lái)讓自己滿意。格羅斯曼也將這樣的原則應(yīng)用到自己身上，勇于承擔(dān)責(zé)任，承認(rèn)錯(cuò)誤。他希望其他人也能這樣做。

在振興紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的過(guò)程中，每一步都很清楚下一步該怎么走。格羅斯曼早期繪制的規(guī)劃藍(lán)圖無(wú)論精度還是廣度都令人贊嘆，它同時(shí)對(duì)三方面進(jìn)行了規(guī)劃：重建醫(yī)院、重新設(shè)計(jì)并實(shí)行創(chuàng)新的醫(yī)學(xué)院課程、恢復(fù)科研工作。十年后，最初的三塊規(guī)劃都有了結(jié)果。

信息技術(shù)：以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)問(wèn)責(zé)與整合

格羅斯曼花費(fèi)了巨大的精力和財(cái)力來(lái)安裝一個(gè)全面的信息管理系統(tǒng)，他親自參與設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)了儀表盤(pán)，將其作為實(shí)時(shí)監(jiān)控大量流程與實(shí)踐、支出和收入的手段，并每天都密切關(guān)注著這個(gè)儀表盤(pán)。

現(xiàn)代管理中有一句格言：衡量什么，就管理什么。紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心運(yùn)營(yíng)的許多方面都采用量化管理，什么是有效的，什么是無(wú)效的，什么是需要關(guān)注的，什么是按計(jì)劃進(jìn)行的，這些都一目了然。

管理者及各項(xiàng)工作負(fù)責(zé)人都對(duì)信息數(shù)據(jù)管理了如指掌。在職人員知道他們既需要依靠數(shù)據(jù)，也需要生成數(shù)據(jù)。對(duì)于候選員工，如果他們無(wú)法接受或質(zhì)疑機(jī)構(gòu)的信息文化，將不會(huì)被錄用。由于有了詳細(xì)的管理信息系統(tǒng)，機(jī)構(gòu)內(nèi)部運(yùn)作變得高度透明。

因?yàn)楦黜?xiàng)工作都被量化了，每個(gè)人都可以對(duì)自己的成果負(fù)責(zé)。很難沒(méi)有依據(jù)地宣揚(yáng)自己的成績(jī)，也很難找到借口，沒(méi)有人可以推卸責(zé)任：你承諾要完成的工作和實(shí)際完成的工作，都可以查證。

紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的信息技術(shù)對(duì)任何將信息和思想分割開(kāi)的做法都是致命的打擊。當(dāng)每個(gè)人都掌握了一切信息時(shí)，信息就不再具有特殊力量。

如果沒(méi)有信息化和責(zé)任制文化的推動(dòng)，紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的轉(zhuǎn)型或許也可以進(jìn)行，但很明顯，正是因?yàn)橛辛诉@樣的文化，轉(zhuǎn)型才進(jìn)展得更順利。格羅斯曼和他的團(tuán)隊(duì)知道他們的注意力應(yīng)該集中在哪里，哪些方面需要付出努力，以及員工在各自任務(wù)中的表現(xiàn)。

董事會(huì)支持：協(xié)力而不干預(yù)

紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的轉(zhuǎn)型是由執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)推動(dòng)的，但格羅斯曼及其團(tuán)隊(duì)也從董事會(huì)獲得了很多幫助。董事會(huì)提供建議，并用自身的權(quán)力和威望幫助醫(yī)院對(duì)外社交，募集資金。雖說(shuō)這些都是董事會(huì)應(yīng)該做的事情，但紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心董事會(huì)及其領(lǐng)導(dǎo)人在一些重要的方面做得尤為出色。

董事會(huì)定期會(huì)議以監(jiān)督管理層工作的監(jiān)管模式已存在幾十年了，幾乎所有大公司、教育機(jī)構(gòu)和非營(yíng)利組織都采用這種模式。但董事會(huì)在發(fā)揮其作用和價(jià)值時(shí)可能出現(xiàn)兩種極端情況：一種極端情況是董事會(huì)不認(rèn)真履行責(zé)任，對(duì)管理層來(lái)說(shuō)只是走走過(guò)場(chǎng)，沒(méi)起到監(jiān)督作用。另一種極端情況是董事會(huì)想要運(yùn)營(yíng)組織，作出所有決定，質(zhì)疑管理層，對(duì)哪怕很小、很細(xì)節(jié)的決定都進(jìn)行干預(yù)。紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的董事會(huì)與這兩種極端類型全然不同。它提供建議，卻不專橫強(qiáng)勢(shì)；它主動(dòng)采取行動(dòng)，卻不插手管理職權(quán)；它與員工互動(dòng)，卻不制造恐懼或偏袒。

財(cái)務(wù)保障與籌資能力

紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心能夠執(zhí)行其計(jì)劃的一個(gè)原因是，它自身?yè)碛凶銐虻馁Y金支持，大部分工作都無(wú)需尋求外來(lái)資金的幫助。紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的財(cái)務(wù)狀況能夠明顯改善，得益于格羅斯曼的四步舉措：修復(fù)票據(jù)收集系統(tǒng)、增加研究收入、轉(zhuǎn)型為日間診療、增加籌款。

應(yīng)對(duì)危機(jī)：韌性與主動(dòng)重建

2012年秋天， 紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的轉(zhuǎn)型工作進(jìn)行得如火如荼，但颶風(fēng)桑迪淹沒(méi)了醫(yī)學(xué)中心大樓的主體部分，導(dǎo)致電力中斷了6天，園區(qū)被迫關(guān)閉了兩個(gè)月。

他們安排醫(yī)生到紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的日間診療中心等地看診，將醫(yī)學(xué)院的課程轉(zhuǎn)移到紐約大學(xué)華盛頓廣場(chǎng)的園區(qū)及其他地方進(jìn)行。他們?cè)跊](méi)有供暖、被水淹過(guò)的設(shè)施中召開(kāi)了員工會(huì)議，制定了重新開(kāi)放的計(jì)劃。需要強(qiáng)調(diào)的是，他們從未討論過(guò)不重開(kāi)的問(wèn)題，而是何時(shí)重開(kāi)以及如何重開(kāi)。還有一個(gè)特別重要的決定是，在機(jī)構(gòu)實(shí)際關(guān)閉的情況下，繼續(xù)支付所有員工的工資。

良好的管理對(duì)紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的重新開(kāi)張至關(guān)重要，但資金也同樣關(guān)鍵。紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心自己擁有資金，所以在遭遇打擊后能立即采取行動(dòng)。就這樣，紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心涅槃重生，仿佛什么都沒(méi)發(fā)生過(guò)一樣，繼續(xù)沿著自己的軌跡穩(wěn)步前行。

組織精簡(jiǎn)：大學(xué)關(guān)系與獨(dú)立運(yùn)行

紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心隸屬于一個(gè)更大的組織——紐約大學(xué)。紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的發(fā)展也關(guān)系到紐約大學(xué)的聲譽(yù)，如果聲譽(yù)不佳，也會(huì)影響紐約大學(xué)的聲譽(yù)；如果發(fā)展得好，也會(huì)對(duì)紐約大學(xué)產(chǎn)生正面影響。一所大學(xué)的醫(yī)學(xué)院厲害不代表其他學(xué)院都厲害，但從一般意義上講，一所大學(xué)的整體大于各學(xué)院的總和。

大學(xué)校長(zhǎng)面臨許多要求。他 / 她需要為許多利益團(tuán)體服務(wù)，平息許多批評(píng)者的不滿，處理眾多沖突。格羅斯曼最希望從大學(xué)校長(zhǎng)那里得到的是不干預(yù)和不胡亂猜測(cè)。這兩點(diǎn)都實(shí)現(xiàn)了。對(duì)于像格羅斯曼這樣目標(biāo)明確、干勁十足的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，能夠在不受不必要干擾的情況下推進(jìn)工作可謂如虎添翼。

文化塑造：持續(xù)卓越的根基

紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心轉(zhuǎn)型的各個(gè)要素看似顯而易見(jiàn)，甚至平淡無(wú)奇，但事實(shí)上，每一個(gè)要素都很難成功地實(shí)施。

有很多因素促進(jìn)了紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的轉(zhuǎn)型，毫無(wú)疑問(wèn)，其中最重要的當(dāng)屬鮑勃·格羅斯曼對(duì)卓越的不懈追求，以及他始終致力于在紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心構(gòu)建勇于擔(dān)當(dāng)和追求卓越的文化。在格羅斯曼看來(lái)，“文化勝過(guò)愿景，文化勝過(guò)戰(zhàn)略，文化勝過(guò)一切”。格羅斯曼加入時(shí)，紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心有自己已固化的文化，一種助長(zhǎng)平庸的文化。格羅斯曼深知，如果不首先轉(zhuǎn)變文化，他將永遠(yuǎn)無(wú)法成功實(shí)現(xiàn)自己的愿景，也無(wú)法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。格羅斯曼和他周圍的人通過(guò)建立一種追求卓越的文化，一種致力于成就的領(lǐng)導(dǎo)力的文化，打造出了一所世界一流的機(jī)構(gòu)。

樹(shù)立榜樣：在世界復(fù)雜環(huán)境中實(shí)現(xiàn)變革

在本書(shū)中，我們呈現(xiàn)了一個(gè)非凡的案例，一個(gè)發(fā)生在這個(gè)世界上最復(fù)雜、競(jìng)爭(zhēng)最激烈、最昂貴的醫(yī)療環(huán)境之一，同時(shí)也是世界上最大、最復(fù)雜的城市之一——美國(guó)紐約的案例。紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的故事證明，美國(guó)在組織和提供醫(yī)療服務(wù)方面可以做得更好。

正如鮑勃·格羅斯曼所說(shuō)：“我們相信質(zhì)量才是最具有經(jīng)濟(jì)效益的。”如果我們致力于打造世界一流的醫(yī)療服務(wù)，我相信我們同樣也能創(chuàng)建出負(fù)擔(dān)得起的醫(yī)療服務(wù)。紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的經(jīng)驗(yàn)為我們指明了方向。

[本文摘自《世界級(jí)醫(yī)療系統(tǒng)：紐約大學(xué)朗格尼醫(yī)學(xué)中心的成功蛻變》，作者威廉·A.哈茲爾廷為健康普惠國(guó)際(ACCESS Health International)主席兼總裁，該書(shū)由朱疇文主審，上海臨床研究中心譯，復(fù)旦大學(xué)出版社2025年4月出版，澎湃商學(xué)院獲授權(quán)轉(zhuǎn)載]