前些年，拉夏貝爾瀕臨破產(chǎn)倒閉的消息曾經(jīng)引發(fā)了市場(chǎng)的反復(fù)討論，然而就在大家認(rèn)為拉夏貝爾已經(jīng)消失在歷史的塵埃之中了，但是卻突然有消息稱拉夏貝爾起死回生了，這家曾經(jīng)的國(guó)民女裝是怎么做到的？

一、拉夏貝爾起死回生了？

據(jù)天下網(wǎng)商的報(bào)道，經(jīng)歷A+H股兩地退市、破產(chǎn)重整后的昔日“女裝之王”拉夏貝爾正在迎來(lái)重生。

日前，拉夏貝爾發(fā)公告，宣布重整完成將迎來(lái)新控股股東和實(shí)控人的消息。公告稱，杭州金穗豐華企業(yè)管理合伙企業(yè)（有限合伙）（以下簡(jiǎn)稱“金穗豐華”）成為拉夏貝爾控股股東，實(shí)際控制人變更為王國(guó)良。與此同時(shí)，公告還披露，金穗豐華通過(guò)支付重整投資對(duì)價(jià)2.2億元的形式，受讓拉夏貝爾以資本公積金轉(zhuǎn)增方式形成的15.8億股股票，占總股本64.9%。

拉夏貝爾正式易主，一位電商老將成了企業(yè)的新掌舵人。

《天下網(wǎng)商》觀察發(fā)現(xiàn)，這家歷經(jīng)破產(chǎn)退市，曾被譽(yù)為“中國(guó)版ZARA”的女裝品牌在近年來(lái)有了“回春之勢(shì)”，借助資本重整，拉夏貝爾的核心戰(zhàn)場(chǎng)開(kāi)始從線下逐步往線上轉(zhuǎn)移，其2024年年報(bào)顯示，憑借學(xué)習(xí)走南極人的老路以“賣標(biāo)為生”，拉夏貝爾靠貼牌生意賺到了急救資金，而當(dāng)下該業(yè)務(wù)也成為了企業(yè)營(yíng)收來(lái)源的最大途徑。

今年618期間，拉夏貝爾登頂抖音女裝品牌榜。緊接著7月中旬，拉夏貝爾官宣變更實(shí)控人，金穗豐華成為新的控股股東，并喊出“為中國(guó)快時(shí)尚行業(yè)樹(shù)立轉(zhuǎn)型標(biāo)桿”的口號(hào)。

此時(shí)距離拉夏貝爾被執(zhí)行破產(chǎn)清算已過(guò)去整整兩年。而能熬過(guò)這兩年低谷，拉夏貝爾靠的是一門(mén)爭(zhēng)議頗多的暴利生意：貼牌授權(quán)——早在破產(chǎn)前的2020年，拉夏貝爾便主動(dòng)向貼牌授權(quán)模式轉(zhuǎn)型。

二、國(guó)民女裝怎么做到的？

誰(shuí)沒(méi)想到曾經(jīng)被大家認(rèn)為已經(jīng)破產(chǎn)倒閉的品牌拉夏貝爾突然起死回生，這到底是怎么回事？我們又該怎么分析這件事？

首先，拉夏貝爾的東山再起其實(shí)早有預(yù)兆。拉夏貝爾的起死回生并非一蹴而就，其轉(zhuǎn)折的伏筆早在宣布破產(chǎn)之時(shí)就已埋下。當(dāng)拉夏貝爾陷入財(cái)務(wù)困境、瀕臨破產(chǎn)的消息傳出，瞬間引發(fā)了一場(chǎng)大規(guī)模的“回憶熱”。對(duì)于眾多消費(fèi)者而言，拉夏貝爾不僅僅是一個(gè)服裝品牌，更承載著他們青春歲月里的時(shí)尚記憶。那些曾經(jīng)在拉夏貝爾門(mén)店里精心挑選衣物的場(chǎng)景，那些穿著拉夏貝爾服裝留下的美好瞬間，都成為了消費(fèi)者情感深處的一部分。

這場(chǎng)“回憶殺”帶來(lái)了意想不到的效果，大量消費(fèi)者涌入拉夏貝爾的電商店，這個(gè)在之前白象的直播間、鴻星爾克的直播間等都曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)，只是這次出現(xiàn)在拉夏貝爾而已，但是與其他家不同，這一現(xiàn)象讓拉夏貝爾管理層敏銳地察覺(jué)到了其中蘊(yùn)含的巨大商機(jī)。在傳統(tǒng)線下業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)、品牌面臨生死存亡的關(guān)鍵時(shí)刻，線上直播渠道成為了拉夏貝爾絕處逢生的希望之光。原先都已經(jīng)窮途末路的拉夏貝爾一下子找到了自己強(qiáng)心劑——線上電商，更簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)直播帶貨，可以說(shuō)直播平臺(tái)的出現(xiàn)為品牌提供了一個(gè)直接與消費(fèi)者互動(dòng)、展示產(chǎn)品、促進(jìn)銷售的新平臺(tái)，讓?xiě)已逻吘壍睦呢悹柅@得了最后一根救命稻草，也開(kāi)始徹底走上了轉(zhuǎn)型升級(jí)的道路，為后續(xù)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

其次，全面關(guān)線下，努力砸線上。面對(duì)著困局，拉夏貝爾也算沒(méi)有坐吃等死，而是全面尋找機(jī)會(huì)，2020 年之后，拉夏貝爾果斷開(kāi)啟了全面轉(zhuǎn)型之路，對(duì)以往的經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行了大膽且徹底的顛覆。在線下業(yè)務(wù)方面，拉夏貝爾采取了大規(guī)模收縮戰(zhàn)略，批量關(guān)閉門(mén)店。這一舉措雖然看似壯士斷腕，實(shí)則是基于對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的精準(zhǔn)判斷。隨著電商的迅猛發(fā)展，線下實(shí)體零售受到巨大沖擊，租金、人力等成本不斷攀升，而客流量卻逐漸減少。拉夏貝爾及時(shí)止損，關(guān)閉效益不佳的門(mén)店，有效降低了運(yùn)營(yíng)成本，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型贏得了寶貴的資金和時(shí)間。

與此同時(shí)，拉夏貝爾將戰(zhàn)略重心迅速轉(zhuǎn)向線上市場(chǎng)。在各大電商平臺(tái)，拉夏貝爾開(kāi)出了上百家貼牌授權(quán)店。這種授權(quán)貼牌模式成為拉夏貝爾轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一招，通過(guò)將品牌授權(quán)給其他商家，拉夏貝爾能夠充分利用合作伙伴的生產(chǎn)、銷售渠道和資源，快速擴(kuò)大市場(chǎng)份額。同時(shí)，自身無(wú)需承擔(dān)過(guò)多的生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)成本，能夠?qū)⒏嗟木Ψ旁谄放乒芾砗褪袌?chǎng)拓展上，雖然做賣吊牌生意的公司不少，但是拉夏貝爾也一點(diǎn)不在乎，正如那句《讓子彈飛》中的經(jīng)典臺(tái)詞，“賺錢，不寒磣”，拉夏貝爾也迅速拉下自己的面子，全面開(kāi)啟了線上賣吊牌的道路。

除了拓展線上銷售渠道，拉夏貝爾還大力孵化子品牌。通過(guò)推出不同風(fēng)格、定位的子品牌，滿足了不同消費(fèi)者群體的多樣化需求，進(jìn)一步豐富了品牌的產(chǎn)品線，提升了品牌的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。這種多元化的品牌策略，使得拉夏貝爾能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更多的細(xì)分領(lǐng)域，吸引更廣泛的消費(fèi)者群體。

第三，便宜、便宜還是便宜。在轉(zhuǎn)型過(guò)程中，拉夏貝爾成功抓住了消費(fèi)者反向消費(fèi)的趨勢(shì)。近年來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和消費(fèi)者消費(fèi)觀念的逐漸轉(zhuǎn)變，越來(lái)越多的消費(fèi)者不再盲目追求高端品牌和昂貴的價(jià)格，而是更加注重產(chǎn)品的性價(jià)比。與過(guò)去拉夏貝爾主要進(jìn)攻中高端不同，拉夏貝爾全面布局性價(jià)比市場(chǎng)，拉夏貝爾敏銳地捕捉到了這一市場(chǎng)變化，全面調(diào)整產(chǎn)品定位，主打性價(jià)比路線，甚至比大名鼎鼎的優(yōu)衣庫(kù)還能更便宜。

從具體價(jià)格策略來(lái)看，拉夏貝爾的大部分服裝售價(jià)集中在 100 - 200 元之間，這一價(jià)格區(qū)間明顯區(qū)別于拉夏貝爾之前的高端定位。通過(guò)降低價(jià)格，拉夏貝爾成功殺入了性價(jià)比市場(chǎng)，吸引了大量對(duì)價(jià)格敏感但又注重品質(zhì)和時(shí)尚的消費(fèi)者。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，以親民的價(jià)格提供時(shí)尚的服裝，使得拉夏貝爾在性價(jià)比市場(chǎng)中脫穎而出。更何況拉夏貝爾這么多年的品牌調(diào)性都是高端，一下子變成了性價(jià)比路線，這種品牌勢(shì)能迅速轉(zhuǎn)變成為品牌動(dòng)能的玩法，的確讓不少消費(fèi)者愿意為其買單。

第四，拉夏貝爾算是成功翻盤(pán)了嗎？拉夏貝爾的反彈常被視為 “意外之喜”，但深入分析可見(jiàn)，其轉(zhuǎn)型成功存在有三重疊加。一是品牌沉淀的價(jià)值，二十余年積累的國(guó)民認(rèn)知度使其在轉(zhuǎn)型初期就能獲得流量紅利；二是模式創(chuàng)新的適配性，授權(quán)貼牌完美契合了電商時(shí)代輕資產(chǎn)、快周轉(zhuǎn)的要求；三是趨勢(shì)把握的精準(zhǔn)度，性價(jià)比策略與反向消費(fèi)浪潮形成共振。這三重因素的疊加，讓這場(chǎng)轉(zhuǎn)型具備了成功的基礎(chǔ)。

然而，任何商業(yè)模式都有其雙刃劍的一面，尤其是依賴貼牌生產(chǎn)的模式，雖然能在短期內(nèi)快速擴(kuò)大規(guī)模、降低成本，但也對(duì)企業(yè)的品控能力提出了極高要求。歷史上不乏因質(zhì)量問(wèn)題而損害品牌形象的案例，如恒源祥、南極人等知名品牌都曾因此陷入困境。對(duì)于拉夏貝爾而言，如何在保持高速增長(zhǎng)的同時(shí)，確保每一件出廠產(chǎn)品的質(zhì)量和設(shè)計(jì)感，將是決定其能否持續(xù)繁榮的關(guān)鍵所在。畢竟，品牌信譽(yù)一旦受損，修復(fù)起來(lái)絕非易事。

只能說(shuō)到目前為止，拉夏貝爾算是比較成功實(shí)現(xiàn)東山再起的企業(yè)，雖然可能沒(méi)有過(guò)去那么輝煌，但是真的是實(shí)現(xiàn)了全方位的突圍，活成了一個(gè)讓別人羨慕的樣子，也許會(huì)有人覺(jué)得“丟分”，覺(jué)得“不體面”，但是生存就是最大的體面，拉夏貝爾在生存這個(gè)層面還是過(guò)的很不錯(cuò)的。

總而言之，對(duì)于整個(gè)行業(yè)而言，拉夏貝爾的案例既是啟示也是警示：轉(zhuǎn)型從來(lái)不是終點(diǎn)，而是更具挑戰(zhàn)的新起點(diǎn)。在快速變化的消費(fèi)市場(chǎng)中，唯有保持對(duì)品質(zhì)的敬畏、對(duì)趨勢(shì)的敏感、對(duì)創(chuàng)新的堅(jiān)持，才能讓品牌生命力穿越周期，這才是真正的重生，拉夏貝爾的路可能還挺遠(yuǎn)的。