趙利新

自2020年國務(wù)院國資委開展“科改行動”以來，中國廣核集團(tuán)下屬的北京廣利核系統(tǒng)工程有限公司（以下簡稱“廣利核公司”），便在公司治理、用人、激勵機(jī)制等領(lǐng)域推行了一系列改革。

作為首批“科改示范企業(yè)”之一，廣利核公司五年來經(jīng)歷了從積小步擇點突破的忐忑到瞄準(zhǔn)痛點靶向施治的從容。這是這家企業(yè)從“合格”到“優(yōu)秀”再到“標(biāo)桿”的蛻變原因所在，也從而成為這項國企科改專項工程取得成效的親歷者和見證者。

如今成績的背后，是一家身處市場化大潮中的國有科技型企業(yè)，堅持向現(xiàn)代化公司制度轉(zhuǎn)變，敢于打破“大鍋飯”做到“能者上、庸者下”的果決。帶來的成效是，自主創(chuàng)新能力得以提升，行業(yè)領(lǐng)先地位進(jìn)一步夯實。

從一開始對政策的亦步亦趨，到后來主動尋求機(jī)制蝶變。廣利核公司的“科改行動”實踐，提供了國企市場化改革的樣本。

“科改企業(yè)”廣利核，填補(bǔ)核電DCS空白

“科改行動”全稱為“百戶科技型企業(yè)深化市場化改革提升自主創(chuàng)新能力專項行動”，是國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組在2020年組織開展的國企改革專項工程。重點在于完善公司治理、市場化選人用人、強(qiáng)化激勵約束等方面探索創(chuàng)新、取得突破，打造一批國有科技型企業(yè)改革樣板和自主創(chuàng)新尖兵。

截至目前，被國務(wù)院國資委列入“科改企業(yè)”榜單的有655家企業(yè)。長長的名單里，廣利核公司是唯一專門從事核電數(shù)字化儀控系統(tǒng)（簡稱核電DCS）設(shè)計、制造和工程服務(wù)的高科技企業(yè)。

提起核電，國人都不陌生。作為一種安全、清潔、低碳、可靠的能源，核電目前占中國總發(fā)電量的5.08%（根據(jù)中國核能行業(yè)協(xié)會全國核電運(yùn)行情況2025年1-6月數(shù)據(jù)）。據(jù)相關(guān)部門預(yù)計，2035年核電裝機(jī)容量將達(dá)100GW，發(fā)電量占比達(dá)10%；2050年裝機(jī)容量預(yù)計達(dá)350GW，發(fā)電量占比15%-20%。

核電數(shù)字化儀控系統(tǒng)（簡稱“核電DCS”），是保障核電站安全穩(wěn)定運(yùn)行的核心部分。通俗來說，核電DCS是核電站的“大腦”和“神經(jīng)系統(tǒng)”，它負(fù)責(zé)控制數(shù)百個系統(tǒng)、近萬個設(shè)備。這些系統(tǒng)主要分為非核級DCS和核級DCS兩部分。非核級DCS專注于機(jī)組運(yùn)行狀態(tài)的自動控制和監(jiān)控，而核級DCS則肩負(fù)著核電站反應(yīng)堆的安全停堆和事故緩解的重任。

但由于核級DCS的技術(shù)復(fù)雜性和對可靠性的極高要求，長期以來，只有少數(shù)發(fā)達(dá)國家掌握其研發(fā)制造的核心技術(shù)，我國核電站此前也全部使用國外的控制系統(tǒng)。使用國外控制系統(tǒng)不僅造價高昂，而且維修非常不便，時常要面臨等待國外工程師漂洋過海來診斷和解決問題的局面。

2005年，廣利核在北京成立。研發(fā)國產(chǎn)核電DCS的歷史責(zé)任，便落在了這個新公司的肩上。

現(xiàn)任黨委書記、董事長孟慶軍，是2007年加入的廣利核公司。他說，當(dāng)時，核電DCS在國內(nèi)尚屬全新的領(lǐng)域，中國人從自主研發(fā)到工程設(shè)計都是從零起步。廣利核公司從無到有建立起一套適用于國內(nèi)自主設(shè)計的核電DCS設(shè)計流程規(guī)范，形成各類規(guī)范、指導(dǎo)文件100余份，奠定了國內(nèi)自主設(shè)計核電DCS的基礎(chǔ)。

2010年10月，我國自主核級DCS“和睦系統(tǒng)”發(fā)布，填補(bǔ)了我國核電在該裝備制造領(lǐng)域的空白，使我國成為全球少數(shù)幾個掌握該技術(shù)的國家之一。2015年11月，“和睦系統(tǒng)”通過了中國核能行業(yè)協(xié)會組織的通用平臺鑒定。2016年7月，“和睦系統(tǒng)”獲得國際原子能機(jī)構(gòu)（IAEA）簽發(fā)的獨立工程審評（IERICS）報告，得到世界權(quán)威組織的認(rèn)可。2018年7月，我國首個使用自主核級儀控系統(tǒng)核電站——陽江核電站5號機(jī)組成功商運(yùn)。

廣利核，也由此成為我國核電發(fā)展史上閃亮的名字。2021年，“大型核電站核安全級數(shù)字化控制保護(hù)系統(tǒng)研制及產(chǎn)業(yè)化”獲得北京市科技進(jìn)步一等獎；2023年，廣利核公司獲評國家知識產(chǎn)權(quán)示范企業(yè)，新一代核電儀控系統(tǒng)入選中央企業(yè)科技創(chuàng)新成果推薦目錄。

“通過幾屆領(lǐng)導(dǎo)班子的接續(xù)努力和全體員工自強(qiáng)不息的奮斗拼搏，如今我們的‘和睦系統(tǒng)’，已經(jīng)在國內(nèi)30多臺核電機(jī)組上應(yīng)用。性能方面和發(fā)達(dá)國家的無異。而國產(chǎn)‘和睦系統(tǒng)’已為國家節(jié)約上百億元資建設(shè)成本。”孟慶軍說。

孟慶軍說，簡而言之，廣利核公司的核心功能就是“兩個確?！保捍_保在建機(jī)組DCS的高質(zhì)量交付，確保在役機(jī)組DCS的安全穩(wěn)定運(yùn)行。他說：“我們公司才成立20年，是一家比較年輕也比較有激情的公司。我們付出自己最大努力，就是要確保參與的核電項目安全可靠、萬無一失。另外，作為國企成員單位，我們還要盡量為國家省些成本，為清潔能源事業(yè)穩(wěn)步發(fā)展作出貢獻(xiàn)。”

引入“賽馬”理念，激勵員工“多勞多得”

改革沒有回頭路，只有能打通束縛生產(chǎn)力發(fā)展堵點的企業(yè)，才能實現(xiàn)破繭化蝶。

國有企業(yè)該如何實現(xiàn)自我革新？國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室2020年印發(fā)的《百戶科技型企業(yè)深化市場化改革提升自主創(chuàng)新能力專項行動方案》提出，加快推動科技型企業(yè)董事會應(yīng)建盡建、配齊配強(qiáng)；健全董事選聘、管理、考核、評價、退出等機(jī)制，提高董事會科學(xué)決策水平；全面落實科技型企業(yè)董事會依法行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權(quán)利。

廣利核公司的實踐，恰是“科改行動”的縮影。孟慶軍介紹，五年多來，公司依托“科改行動”，將落實董事會職權(quán)與推進(jìn)公司“董書法”（董事長、黨委書記、法人）一肩挑、經(jīng)理層成員任期制和契約化管理統(tǒng)籌推進(jìn)，確保各項工作形成合力。

2023年，公司設(shè)立董事會戰(zhàn)略與投資委員會、薪酬與考核委員會、審計與風(fēng)險委員會、提名委員會，進(jìn)一步支撐董事會發(fā)揮“定戰(zhàn)略、作決策、防風(fēng)險”的作用。

2024年，公司嚴(yán)格按照國資委及股東要求，統(tǒng)籌開展監(jiān)事會深化改革專項工作，不再內(nèi)設(shè)監(jiān)事會和監(jiān)事，依法設(shè)置職工董事。

“現(xiàn)在，廣利核公司實現(xiàn)了‘能上能下、能進(jìn)能出、能增能減’的靈活用工與分配制度，同時加大專職外部董事與公司現(xiàn)職領(lǐng)導(dǎo)人員雙向交流力度?！泵蠎c軍說，“我們把外部董事作為公司領(lǐng)導(dǎo)人員隊伍的重要組成部分一體謀劃，讓擁有不同的視角的領(lǐng)導(dǎo)層，幫助公司更好地防范風(fēng)險。”

在廣利核公司內(nèi)，最為人津津樂道的是“賽馬”管理理念。公司根據(jù)該理念，巧妙地設(shè)計了管理干部“800米賽馬”年薪制、總師“積分”制、特需人才激勵制、骨干人才激勵制等不同薪酬方式。

針對管理干部群體的“800米賽馬”年薪制的規(guī)定是，被考核人簽訂年度考核業(yè)績責(zé)任書，依據(jù)經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)薪酬?？値煼e分制的規(guī)定是，公司針對總師成員，實施積分與獎金掛鉤機(jī)制。積分側(cè)重體現(xiàn)每位總師支持了多少重點項目、解決了多少技術(shù)問題、拓展了多少產(chǎn)業(yè)市場。最終讓積分與獎金掛鉤，從而實現(xiàn)“干得越多，掙得就越多”。

針對除管理人員、總師團(tuán)隊之外的普通員工，廣利核公司實施骨干人員出入庫制。公司每年選拔出不超過公司全體在崗人數(shù)的30%，進(jìn)行崗位分紅、優(yōu)先晉升等獎勵。這些人員被稱為“骨干人員”。孟慶軍說，這種骨干人員出入庫的方式，是不以資歷論“英雄”，而以業(yè)績論“成敗”，打破了崗級、資歷、年限的限制，對上一年度在庫員工傳遞壓力，對未入庫員工給予機(jī)會，每年公司骨干員工出庫比例均高于10%。

此外，廣利核公司針對關(guān)鍵群體實施“賽馬”團(tuán)體賽。公司結(jié)合不同組織特點，將獎金分配與組織績效掛鉤，實施部門獎金包干制、市場人員合同提成制，強(qiáng)化獎金與團(tuán)隊業(yè)績掛鉤度。如，公司根據(jù)崗位編制核定日常績效總額，按90%比例下發(fā)至部門自主分配日?？冃И劷?，使日常績效獎金分配實現(xiàn)“增人不增資、減人不減資”，用機(jī)制促進(jìn)各部門自主控人增效。

合理、完善的用人及薪酬激勵機(jī)制，釋放出了巨大的創(chuàng)造力。據(jù)介紹，從2020年到2024年間，廣利核公司全員勞動生產(chǎn)率提升了258%，凈資產(chǎn)收益率提升了392%，營業(yè)收入提升了259%，利潤總額提升了765%。

“我認(rèn)為，做企業(yè)還要有社會責(zé)任，包括對員工的關(guān)愛、對員工收入的關(guān)切。雖然我們已經(jīng)在科改行動考核中獲得了‘標(biāo)桿’，但是，這并不是目的。我們還需要借助科改行動，繼續(xù)推動公司管理體制和激勵機(jī)制的改革，讓公司的發(fā)展更好地惠及員工。這是我們持續(xù)深化科改行動的目的，”孟慶軍說。

完善培養(yǎng)模式，讓人才保持創(chuàng)新激情

2024年，大亞灣核電站順利完成了運(yùn)營30年大修。其中，全球首臺在役M310堆型模擬控制系統(tǒng)的數(shù)字化改造，應(yīng)用了廣利核公司自主知識產(chǎn)權(quán)的DCS平臺，并全部采用國產(chǎn)化設(shè)備。這個項目在世界上沒有經(jīng)驗可以借鑒，廣利核靠得就是堅持高水平科技自立自強(qiáng)的堅定信念、十年磨劍的團(tuán)隊創(chuàng)新精神最終攻克了這個難題。

“公司為了激發(fā)大家的創(chuàng)新能力，設(shè)計了比較完善的制度，”廣利核公司技術(shù)中心副主任李樂告訴記者，一是市場化經(jīng)營機(jī)制讓決策更高效，差異化授權(quán)讓技術(shù)團(tuán)隊能快速響應(yīng)技術(shù)攻關(guān)需求；二是“能上能下”的管理機(jī)制，倒逼團(tuán)隊聚焦核心技術(shù)出成果；三是多勞多得的中長期激勵機(jī)制，使得科研人員的利益與企業(yè)發(fā)展深度綁定，讓大家更有干活的勁頭。

李樂今年40歲，在2014年從澳洲留學(xué)回國后，加入了廣利核公司技術(shù)團(tuán)隊。他明顯感覺到，在公司踐行“科改行動”以后，技術(shù)團(tuán)隊擁有了更加充沛的研發(fā)資金和獎金激勵、更完善的培養(yǎng)機(jī)制，使整個團(tuán)隊協(xié)作效率大大提升。

在深化“科改行動”中，廣利核公司實現(xiàn)了管理層空缺崗位的100%競聘上崗。2024年秋天，技術(shù)中心出現(xiàn)管理層崗位空缺，公司便面向所有技術(shù)人員發(fā)出競聘上崗的通知。李樂想嘗試下管理者角色，便報了名。通過公司嚴(yán)格的筆試、面試后，他最終競聘成為技術(shù)中心副主任?；叵肫鸶偲附?jīng)歷，他有些不好意思：“那是我職業(yè)生涯中第一次面試管理崗位，當(dāng)時記得領(lǐng)導(dǎo)問了幾個挺犀利的問題。我那會兒還挺緊張的?！?/p>

李樂說，技術(shù)中心的舞臺很廣闊，每個人都有機(jī)會實現(xiàn)自己的抱負(fù)。比如，公司的“揭榜掛帥”機(jī)制，給了不少年輕人在自己感興趣的領(lǐng)域獨當(dāng)一面的機(jī)會。比他小幾歲的老劉，本來是軟件工程師，但有一天公司發(fā)布了“內(nèi)生網(wǎng)絡(luò)安全”的需求榜，老劉“揭榜掛帥”成功主導(dǎo)這一方向的技術(shù)研發(fā)。公司便給了他人財物的支持，讓他嘗試該方向的突破。幾年過去，他順利成為了實驗室?guī)ь^人。

李樂介紹，除了“揭榜掛帥”機(jī)制外，公司還為青年技術(shù)員工量身定制了“高潛人才”培養(yǎng)路徑。如果一名新人，能在公司成長到技術(shù)骨干的層級，就可以參與到5級人才梯隊——學(xué)科技術(shù)骨干、學(xué)科帶頭人、學(xué)科領(lǐng)軍人才、學(xué)科首席專家、首席科學(xué)家的培養(yǎng)中去。在這一系列培養(yǎng)模式下，青年工程師平均成長周期縮短了40%。

“在公司一系列政策激勵下，我們團(tuán)隊不負(fù)眾望，近年來取得了深度國產(chǎn)化DCS的技術(shù)突破，完成了自主可控核安全級DCS產(chǎn)品及非安全級DCS產(chǎn)品。該產(chǎn)品還通過了工業(yè)和信息化部電子第五研究所的軟件自主化和電子元器件100%國產(chǎn)化權(quán)威認(rèn)證，是核電數(shù)字化儀控系統(tǒng)產(chǎn)品新的里程碑，”李樂說。

破除舊有藩籬，上下共同推動機(jī)制優(yōu)化

“現(xiàn)在，我們公司的科技投入產(chǎn)出比超過1：15。以前有人問我們，公司規(guī)模不大，怎么能做出那么多東西？我們的答案是，花自己的錢辦自己的事，每一分錢都花到刀刃上自然更能見成效?！泵蠎c軍舉例說，“這就像自己掙錢裝修房子，每一分錢都得精打細(xì)算?！?/p>

在廣利核公司內(nèi)部，牽頭負(fù)責(zé)公司“科改行動”的責(zé)任部門是規(guī)劃經(jīng)營部。該部門的經(jīng)營統(tǒng)籌模塊經(jīng)理張斌告訴記者，國家層面在推行“科改行動”過程中，也在隨著實踐而不斷調(diào)整考評體系，比如說，一開始要求科技創(chuàng)新占總考評分值的40%，后來轉(zhuǎn)變?yōu)?，科技?chuàng)新占比50%。

國家層面考核標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，成為倒逼企業(yè)改革的動力?！皣乙罂聘钠髽I(yè)加大科技創(chuàng)新的比重，那就意味著公司要提高科技創(chuàng)新的經(jīng)費投入。在某種程度上，是和公司要提高當(dāng)年利潤的目標(biāo)存在一定沖突的。所以一開始，科研部門和財務(wù)部門會發(fā)生一些博弈，科研部門想多爭取錢，但財務(wù)部門覺得科研部門的錢已經(jīng)夠多了，”張斌說。

如何解決問題？科技成果管理模塊經(jīng)理楊文宇告訴記者，一方面，公司將科研流程進(jìn)一步優(yōu)化，爭取在每個環(huán)節(jié)中都能做到節(jié)約高效，這就是“精打細(xì)算過日子”；另一方面，公司對科研項目進(jìn)行分級分類，按照項目輕重緩急的順序，更加合理調(diào)配資金，讓每一分錢都實現(xiàn)最大化利用。

除了資金外，改革的另一個難點是人事問題。人力資源部副經(jīng)理葛志敏介紹，隨著市場化改革舉措的推行，一些干部員工表示了不理解，也有一些消極抵觸情緒。“但公司黨委、總經(jīng)理部等管理層始終堅持原則、堅定改革的決心毫不動搖，對改革工作的推行給予了大力支持，并細(xì)致開展宣貫工作及其他配套工作。最終，公司領(lǐng)導(dǎo)班子和全體干部員工上下一心，較好地完成了既定的改革任務(wù)目標(biāo)，”他說。

“復(fù)盤廣利核公司科改行動的過程，大致經(jīng)歷了僵化、固化、優(yōu)化這三個階段。”張斌說，一開始，大家不懂為何改革，怎么改革，就完全按照國家文件來執(zhí)行，這是“僵化”階段；慢慢地，改革成為常態(tài)化，大家就恪守改革的準(zhǔn)則，這是“固化”階段；時間一長，人人都看到改革給企業(yè)帶來了效益和活力，便積極主動想辦法優(yōu)化改革的舉措。這時候，不僅是管理者，公司的每個人都會思考，什么樣的改革，能讓企業(yè)更好。

“我們是這樣理解‘科改行動’的。它超越了單純的技術(shù)創(chuàng)新，是一場觸及體制機(jī)制、管理模式、用人制度、激勵機(jī)制、創(chuàng)新文化等多維度的深層次、系統(tǒng)性改革。目標(biāo)是破除制約科技創(chuàng)新的藩籬，建立更適應(yīng)創(chuàng)新規(guī)律的現(xiàn)代化企業(yè)治理體系?！睆埍蠼榻B，在改革成效下，廣利核公司形成了“鼓勵創(chuàng)新、寬容失敗”的市場化氛圍，而且每個人的市場化意識在提升，比如科技人員現(xiàn)在也更加關(guān)注客戶需求、成本效益和市場競爭，推動技術(shù)研發(fā)與市場結(jié)合更緊密。

如今，廣利核公司正在研制具備多元生態(tài)、本體智能、小型緊湊、內(nèi)生安全、自主可控五項核心技術(shù)特征的新一代智能工控系統(tǒng)產(chǎn)品集（iNICS），繼續(xù)夯實核心技術(shù)行業(yè)領(lǐng)先地位。孟慶軍說：“現(xiàn)在是核電行業(yè)的黃金時期。未來的機(jī)遇會更多，挑戰(zhàn)也更大。正如我們上級公司董事長孫永濱所說，在高科技領(lǐng)域第二名都是落后，在數(shù)字化時代慢就會被淘汰。所以我們必須居安思危，勇于改革體制機(jī)制，一直保持創(chuàng)新活力，始終確保核電安全，才能在市場上無所畏懼?！?/p>