11月初，星巴克宣布與博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方成立合資企業(yè)，共同運(yùn)營星巴克在中國市場的零售業(yè)務(wù)。博裕投資將持有合資企業(yè)60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)。

合作達(dá)成后，星巴克預(yù)計其中國零售業(yè)務(wù)的總價值將超過130億美元，包括向博裕出售合資企業(yè)控股權(quán)的所得、星巴克在合資企業(yè)中保留的權(quán)益價值、未來十年及更長期限內(nèi)品牌授權(quán)收益的凈現(xiàn)值，并提出將門店發(fā)展到20,000家的愿景。

然而，縱觀其近年來的發(fā)展軌跡，這一雄心勃勃的計劃正面臨著擴(kuò)張速度、運(yùn)營效率與市場競爭的三重考驗。

星巴克在中國市場達(dá)成2萬家店，需要多久？

根據(jù)星巴克公布的2025財年第四季度和全年業(yè)績數(shù)據(jù)，截至第四季度末，星巴克中國共計8,011家門店。要實現(xiàn)20,000家這一目標(biāo)，需要凈新增約12,000家，相當(dāng)于再建1.5個現(xiàn)在的中國市場。

回顧其擴(kuò)張歷史，過去五年，星巴克中國年均凈增新店約661家。若保持此勻速，達(dá)成目標(biāo)需要約18年。如果希望加速實現(xiàn)該目標(biāo)，例如在10年內(nèi)完成，則年均凈新增門店數(shù)量需達(dá)到約1,200家。

從另一角度看，以復(fù)合年均增長率（CAGR）模型測算，理論上可在約9.1年觸及目標(biāo)。該測算方式考慮了復(fù)利效應(yīng)，即每年都在前一年基礎(chǔ)上增長10.58%；隨著基數(shù)增大，維持增速將越來越困難，例如，在第10年時，單年需凈增約2,095家門店，相當(dāng)于2025財年實際凈增數(shù)量的5倍，這對供應(yīng)鏈、人才體系和選址能力均是考驗。

關(guān)于想在中國擁有多少家門店這件事，星巴克在3年前也曾發(fā)布過戰(zhàn)略愿景。

2022年9月初，星巴克美國總部官宣了新CEO，霍華德·舒爾茨再次回歸，在9月13日的全球投資者交流會上，星巴克正式發(fā)布2025中國市場戰(zhàn)略愿景——預(yù)計未來三年銷售額將翻一番，門店數(shù)量預(yù)計將增長50%，達(dá)到9,000家門店。不過，3年前的這一目標(biāo)，并未達(dá)成。在此愿景發(fā)布之時，上海啡越咖啡有限公司董事長王振東曾告訴南都灣財社記者，目前星巴克的門店在一、二線城市的布局已經(jīng)比較完整，市場飽和度比較高，但是依靠星巴克現(xiàn)有的門店模型和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，想要開發(fā)下沉市場，市場空間比較有限。

然而，實現(xiàn)目標(biāo)的難度，遠(yuǎn)不止于門店擴(kuò)張方面的挑戰(zhàn)。星巴克在中國市場正面臨一個更根本的矛盾：規(guī)模的擴(kuò)張，并未帶來預(yù)期的收入增長。

星巴克中國，店越開越多，收入?yún)s越來越少

比擴(kuò)張速度更核心的挑戰(zhàn)，是運(yùn)營效率的持續(xù)下滑。

盡管星巴克中國占據(jù)了全球超過36%的門店資源，但其對集團(tuán)凈收入的貢獻(xiàn)已降至8%。相比之下，美國市場以不足一半的門店，貢獻(xiàn)了近四分之三的營收。

平均到每一家店的數(shù)據(jù)，劣勢更顯，星巴克中國單店收入呈現(xiàn)連續(xù)且大幅度的下滑，從68.50萬美元降至39.64萬美元。對比來看，美國市場單店收入從227.79萬美元波動上升至262.95萬美元。

面對“增量不增收”的局面，星巴克在其2024財年財報中將原因歸結(jié)為：“客流量明顯下降，反映出我們有針對性地加速投資并未如預(yù)期那樣改善客戶行為，以及中國的宏觀經(jīng)濟(jì)和競爭環(huán)境給我們的業(yè)績帶來了進(jìn)一步壓力。”

“增量不增收”的困境，放在中國咖啡市場激烈競爭的環(huán)境下審視，顯得更為嚴(yán)峻。當(dāng)星巴克仍在為效率問題所困擾時，它的主要對手已經(jīng)在規(guī)模競賽中占據(jù)了先機(jī)。

星巴克2萬家店的愿景，瑞幸去年就實現(xiàn)了

在星巴克規(guī)劃未來路徑的同時，本土競爭對手瑞幸咖啡的門店規(guī)模已于2024年突破22,300家。從10,000家到20,000家的擴(kuò)張速度，更是極其迅猛，只用了13個月：2023年6月，瑞幸在廈門開出第一萬家店；僅一年后，2024年7月，其第二萬家旗艦店便落戶北京中關(guān)村。 這一數(shù)量不僅超過了星巴克全球總門店數(shù)，也率先達(dá)到了星巴克為中國市場設(shè)定的遠(yuǎn)期愿景規(guī)模。

瑞幸的率先“撞線”具有雙重意義。首先，它證明了中國市場在物理空間上足以容納兩萬家以上的咖啡連鎖品牌，為星巴克的愿景提供了市場容量的佐證。但更重要的是，瑞幸的提前卡位，意味著它已占據(jù)了大量核心商圈、寫字樓和社區(qū)的優(yōu)質(zhì)點(diǎn)位，這直接抬高了星巴克后續(xù)擴(kuò)張的選址成本和難度。

“坪效”是衡量運(yùn)營效率的關(guān)鍵指標(biāo)，定義為每單位面積產(chǎn)生的銷售額，平安證券《新消費(fèi)研究之咖啡系列報告六》調(diào)研顯示，星巴克中國門店的坪效為2.02（萬元/平方米/年），明顯低于其集團(tuán)整體水平5.74，也低于瑞幸的5.58。這表明，在相同的市場環(huán)境中，中國市場星巴克的既有門店模型，在經(jīng)營效率上已不占優(yōu)勢。

在此背景下，博裕資本的介入被寄予厚望。其控股并深度運(yùn)營后，能否為星巴克補(bǔ)上短板？市場將密切關(guān)注博裕將如何運(yùn)用其本土化經(jīng)驗與資源，應(yīng)對三大核心挑戰(zhàn)：如何提升擴(kuò)張速度的同時避免效率進(jìn)一步稀釋？如何優(yōu)化門店模型，扭轉(zhuǎn)單店營收下滑的態(tài)勢？又如何在瑞幸已占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的市場中，找到新的增長空間？

星巴克“水土不服”的處境并非孤例。近年來，從麥當(dāng)勞（金拱門）、漢堡王到星巴克，一系列國際餐飲巨頭紛紛通過引入中方控股資本、組建本土團(tuán)隊來重塑其中國戰(zhàn)略。這背后或許存在一個清晰的共識：在中國這個龐大而獨(dú)特的消費(fèi)市場，國際品牌的成功邏輯正在從“全球復(fù)制”轉(zhuǎn)向“本土深耕”。正如光明網(wǎng)評論所言：“國際品牌也需要中國邏輯”。