在保持高速狂奔的同時(shí)，瑞幸咖啡有了更大的目標(biāo)。

11月17日，瑞幸咖啡公布了第三季度財(cái)報(bào)，得益于外賣(mài)大戰(zhàn)的助力，多項(xiàng)核心數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了大幅增長(zhǎng)，其中第三季度總凈營(yíng)收152.9億元人民幣，同比增長(zhǎng)50.2%，環(huán)比增長(zhǎng)23.7%。

門(mén)店規(guī)模方面，瑞幸繼續(xù)一騎絕塵，第三季度凈新增門(mén)店3008家，其中新加坡5家、馬來(lái)西亞21家，美國(guó)3家，總門(mén)店數(shù)已超過(guò)2.9萬(wàn)家。

殺入星巴克“大本營(yíng)”，標(biāo)志著瑞幸的海外之路進(jìn)入了新的階段。7月，瑞幸在美國(guó)的首批2家自提店開(kāi)啟試營(yíng)業(yè)，門(mén)店位于曼哈頓中城等核心高流量區(qū)域，既保留了生椰拿鐵等中國(guó)熱門(mén)單品，也新增了覆盆子冷釀造等本地化產(chǎn)品。

不久前，星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)正式“賣(mài)身”博裕資本，這也預(yù)示著其在與瑞幸和庫(kù)迪等本土品牌的上半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，已暫時(shí)宣告失利。

穩(wěn)健的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和門(mén)店規(guī)模表現(xiàn)，賦予了瑞幸充足的底氣，這一次瑞幸想要“把失去的拿回來(lái)”。瑞幸咖啡CEO郭謹(jǐn)一在近期的廈門(mén)企業(yè)家日大會(huì)上表示，隨著歷史遺留問(wèn)題全面解決、經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)向好，公司正在積極推動(dòng)重回美國(guó)主板上市的進(jìn)程。

需要注意的是，此前美股市場(chǎng)還從未有過(guò)因嚴(yán)重財(cái)務(wù)造假被強(qiáng)制退市后，通過(guò)系統(tǒng)性整改推動(dòng)重新上市的企業(yè)先例。如果瑞幸成功“二進(jìn)宮”，將創(chuàng)下一個(gè)新的紀(jì)錄。

因此盡管有亮眼的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)作為基本面，但瑞幸想要重拾市場(chǎng)信任還面臨不少阻礙，需要闖過(guò)審計(jì)、內(nèi)控、交易所裁量三個(gè)“關(guān)卡”。瑞幸官方也在隨后的回應(yīng)中稱，目前暫無(wú)明確的主板重新上市時(shí)間表，現(xiàn)階段首要任務(wù)仍是踐行公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、聚焦發(fā)展。

一次重生

古希臘哲學(xué)家普魯塔克曾提出過(guò)一個(gè)經(jīng)典悖論“忒修斯之船”，即一艘船在使用過(guò)程中逐步替換了所有零件，直至沒(méi)有任何原始部件留存，那么它還是原來(lái)那艘船嗎？

瑞幸2020年財(cái)務(wù)造假退市，到今年籌備重返美股主板，期間經(jīng)歷了管理層更換、股權(quán)調(diào)整、門(mén)店與市場(chǎng)布局?jǐn)U容等一系列“零件更換”，正是商業(yè)世界中的那艘“忒修斯之船”。

盡管以陸正耀、錢(qián)治亞為核心的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)早已相繼出局，但延續(xù)了核心業(yè)務(wù)模式、品牌定位、目標(biāo)群體的瑞幸，仍然是原來(lái)的那個(gè)瑞幸，“咖啡平民化”的理念與“互聯(lián)網(wǎng)+供應(yīng)鏈”的打法依舊是瑞幸一以貫之的基因。

在“更換零件”的過(guò)程中，瑞幸得以用“刮骨療毒”的方式實(shí)現(xiàn)了一次新生。瑞幸董事長(zhǎng)黎輝在近期采訪中表示，瑞幸的“起死回生”，來(lái)自于管理架構(gòu)、人才激勵(lì)、商業(yè)邏輯重塑、供應(yīng)鏈體系升級(jí)等多個(gè)維度的努力，例如從“家族式的治理”，轉(zhuǎn)型到“現(xiàn)代企業(yè)的治理”，全面打通了各個(gè)部門(mén)之間的“墻”。

最重要的改變?cè)谟诮?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略從激進(jìn)擴(kuò)展轉(zhuǎn)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。創(chuàng)立初期，to VC的模式讓瑞幸一味追求開(kāi)店規(guī)模等“數(shù)字資產(chǎn)”，嚴(yán)重依賴外部融資，單店盈利長(zhǎng)期被忽視，這也為此后的財(cái)務(wù)造假埋下了一個(gè)隱患。

在郭謹(jǐn)一為核心的新管理層上臺(tái)后，關(guān)停了3000家低效虧損門(mén)店，暫緩無(wú)人零售等非核心業(yè)務(wù)，將資源集中于優(yōu)質(zhì)門(mén)店，而在新門(mén)店上聚焦輕資產(chǎn)，專注“即買(mǎi)即走”模式；同時(shí)將單店盈利作為核心指標(biāo)，僅一年就實(shí)現(xiàn)了單店經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。

數(shù)字化與私域運(yùn)營(yíng)則是瑞幸互聯(lián)網(wǎng)邏輯的一次升級(jí)進(jìn)化，包括通過(guò)APP、小程序、企業(yè)微信等渠道，建立起觸達(dá)數(shù)千萬(wàn)用戶的私域流量池，進(jìn)而帶來(lái)的高復(fù)購(gòu)率，讓瑞幸逐步擺脫了以往對(duì)高額補(bǔ)貼券的依賴。

產(chǎn)品布局方面，瑞幸正從單一咖啡品類向綜合現(xiàn)制飲品拓展，在持續(xù)打造生椰拿鐵等爆款單品的同時(shí)，也開(kāi)始向奶茶等領(lǐng)域延伸，去年所提出的“上午咖啡下午茶”，正是其布局全時(shí)段場(chǎng)景的一個(gè)典型例證。

資本市場(chǎng)已經(jīng)給瑞幸的表現(xiàn)打出了分：相較2020年剛剛登陸粉單市場(chǎng)時(shí)1美元出頭的股價(jià)，目前瑞幸股價(jià)已經(jīng)接近40美元，漲幅已經(jīng)達(dá)到數(shù)十倍。

回歸長(zhǎng)期戰(zhàn)爭(zhēng)

受制于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，以及市場(chǎng)飽和度的持續(xù)提升，瑞幸強(qiáng)勁的增長(zhǎng)韌性下，已經(jīng)隱約出現(xiàn)了“緩行”的跡象。

根據(jù)第三季度財(cái)報(bào)，瑞幸當(dāng)季凈利潤(rùn)為12.8億元，同比下降2.7%，這與超過(guò)50%的營(yíng)收同比增速形成明顯反差，核心原因在于成本端費(fèi)用的更快速增長(zhǎng)，例如第三季度配送費(fèi)用高達(dá)28.9億元，同比暴增211.4%。此外，自營(yíng)門(mén)店盈利效率、整體運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率等指標(biāo)也呈現(xiàn)出增幅收窄的趨勢(shì)。

當(dāng)然，這一情況也來(lái)自于特殊的外部環(huán)境變化——外賣(mài)大戰(zhàn)。不過(guò)綜合來(lái)看，外賣(mài)大戰(zhàn)對(duì)于瑞幸來(lái)說(shuō)，利遠(yuǎn)大于弊，在內(nèi)卷嚴(yán)重的咖啡茶飲市場(chǎng)，瑞幸如此之高的營(yíng)收增長(zhǎng)堪稱一枝獨(dú)秀，例如滬上阿姨在上半年僅實(shí)現(xiàn)了個(gè)位數(shù)的營(yíng)收增長(zhǎng)，而奈雪的茶更是出現(xiàn)了GMV負(fù)增長(zhǎng)。

得益于頭部規(guī)模效應(yīng)和模式優(yōu)勢(shì)，瑞幸接住了潑天的紅利，成為今年外賣(mài)大戰(zhàn)中的最大受益者之一。同時(shí)因配送成本激增而導(dǎo)致的客單價(jià)下降，也被訂單量的顯著增長(zhǎng)迅速?gòu)浹a(bǔ)。

一方面是平臺(tái)真金白銀投入的高額補(bǔ)貼，大大減輕了瑞幸自掏腰包的壓力，而超過(guò)60%的直營(yíng)門(mén)店占比，則確保了大部分訂單利潤(rùn)能夠鎖定在自身而非加盟商身上，這也是為什么有不少業(yè)界觀點(diǎn)認(rèn)為，“三大平臺(tái)的補(bǔ)貼，大量流入了瑞幸囊中”。

另一方面則是巨大的流量，讓瑞幸投入到第三方平臺(tái)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用增速實(shí)現(xiàn)了下滑。換句話說(shuō)，外賣(mài)平臺(tái)幫助瑞幸承擔(dān)了很大一部分“拉新”和“維穩(wěn)”的任務(wù)，財(cái)報(bào)顯示，三季度瑞幸平均每月交易客戶數(shù)達(dá)到1.12億，同比增長(zhǎng)40.6%。

但外賣(mài)大戰(zhàn)畢竟是偶然性事件，回歸長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)，瑞幸能否保持高增長(zhǎng)還是個(gè)問(wèn)題。

更為現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是門(mén)店擴(kuò)張的邊際效益正在遞減。經(jīng)歷了幾年的快速擴(kuò)張后，高線城市的市場(chǎng)飽和度和門(mén)店密度都即將達(dá)到臨界點(diǎn)。以某新一線城市為例，光子星球觀察到，市區(qū)某核心商圈半徑一公里的范圍內(nèi)，如今已經(jīng)有近10家瑞幸門(mén)店，如果加上其他咖啡品牌，則有近50家。

與此同時(shí)，爆款單品的生命周期越來(lái)越短，新品研發(fā)同質(zhì)化現(xiàn)象加劇，以及咖啡豆等原材料價(jià)格的持續(xù)上漲，都對(duì)瑞幸的“長(zhǎng)期主義”形成了挑戰(zhàn)。

借助本地化“隊(duì)友”的加盟，星巴克未來(lái)或?qū)⒃诟叨祟I(lǐng)域?qū)θ鹦規(guī)?lái)更多威脅；堅(jiān)持不漲價(jià)的庫(kù)迪，其貼身纏斗能力也不容忽視；向下的市場(chǎng)，蜜雪冰城等茶飲品牌對(duì)咖啡的加速滲透，同樣是瑞幸在下沉市場(chǎng)的有力對(duì)手。

征戰(zhàn)全球化

如同國(guó)內(nèi)其他那些內(nèi)卷嚴(yán)重的行業(yè)一樣，“走出去”才是瑞幸當(dāng)下最有可能構(gòu)建起的第二增長(zhǎng)曲線，而資本則有希望為瑞幸提供更快速的助力。

從2023年首次出海以來(lái)，瑞幸采取“先東南亞后北美”的打法，以差異化方式穩(wěn)步推進(jìn)，例如在新加坡放棄了國(guó)內(nèi)低價(jià)策略，主打中高價(jià)格帶市場(chǎng)，而在美國(guó)地區(qū)則更多靠性價(jià)比吸引價(jià)格敏感型用戶。

從海外門(mén)店的擴(kuò)張規(guī)模來(lái)看，瑞幸顯然還不夠快。目前瑞幸海外門(mén)店總計(jì)約100家出頭，相較蜜雪冰城的5000家還有不小差距，總體更多處于摸索和學(xué)習(xí)階段。

據(jù)報(bào)道，瑞幸大股東大鉦資本近日正考慮對(duì)可口可樂(lè)旗下咖啡品牌COSTA提出收購(gòu)要約。在此之前，大鉦資本被曝出曾參與過(guò)星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)的競(jìng)購(gòu)，不過(guò)黎輝在采訪中否認(rèn)了這一點(diǎn)，表示“中國(guó)市場(chǎng)的容量足夠大”。

COSTA是英國(guó)最大咖啡連鎖品牌，已在全球30多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，門(mén)店數(shù)超過(guò)4000家，中國(guó)地區(qū)超過(guò)300家。此前可口可樂(lè)收購(gòu)COSTA花費(fèi)了39億英鎊，如今多家競(jìng)購(gòu)者給出的初步估值約為10億英鎊。

如果能夠成功“抄底”COSTA，其全球資產(chǎn)對(duì)于瑞幸的全球化成長(zhǎng)敘事，將是一次有力的補(bǔ)充。同時(shí)這也有助于滿足美股資本的偏好，為瑞幸重返納斯達(dá)克提供一定支撐。

黎輝提到，以后的競(jìng)爭(zhēng)不只是規(guī)模的競(jìng)爭(zhēng)，更多是效率和能力的競(jìng)爭(zhēng)，“同樣是20%的利潤(rùn)率，賣(mài)15塊有20%的利潤(rùn)率，賣(mài)12塊有20%的利潤(rùn)率，能力是不一樣的”，而系統(tǒng)能力、組織能力、供應(yīng)鏈則是撐起瑞幸增長(zhǎng)的“三大飛輪”。

綜合來(lái)看，瑞幸又一次來(lái)到重要關(guān)口。外賣(mài)大戰(zhàn)紅利的逐步消退，讓瑞幸還需要繼續(xù)在“苦戰(zhàn)”中找尋突破，而重返美股主板的雄心，還需要業(yè)績(jī)高增長(zhǎng)來(lái)進(jìn)行保駕護(hù)航。瑞幸在全球化的道路上，無(wú)論是走捷徑還是穩(wěn)扎穩(wěn)打，最終都離不開(kāi)成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、門(mén)店布局與管理的進(jìn)一步精細(xì)化深耕、全球供應(yīng)鏈建設(shè)的“基本功”。