周黑鴨最近做了一件不同尋常的事 —— 跑去新疆種辣椒。

近日，周黑鴨與四川省川椒種業(yè)科技有限責(zé)任公司及四川翠宏食品有限公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議，三方將聯(lián)合研發(fā)定制化辣椒品種，并在新疆等指定區(qū)域共建標(biāo)準(zhǔn)化種植基地。這是鹵味行業(yè)首家企業(yè)實(shí)現(xiàn)定向開發(fā)香辛料。

周黑鴨與川椒種業(yè)合作，從 2600 多份種質(zhì)資源庫(kù)中篩選基因，定向培育出專屬辣椒品種。這些辣椒在新疆的專屬基地統(tǒng)一種植，并按照標(biāo)準(zhǔn)化工藝進(jìn)行加工處理。這種深入到育種環(huán)節(jié)的做法，在餐飲行業(yè)正成為一種趨勢(shì)。越來(lái)越多頭部餐飲品牌開始將供應(yīng)鏈延伸至原產(chǎn)地，從單純的原料采購(gòu)方轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c生產(chǎn)的角色。

一、連鎖化的生命線：風(fēng)味必須可復(fù)制

風(fēng)味的可復(fù)制性，決定著一個(gè)連鎖品牌的生存問(wèn)題。

市場(chǎng)調(diào)研顯示，超過(guò) 70% 的消費(fèi)者會(huì)因?yàn)?“口味不穩(wěn)定” 放棄復(fù)購(gòu)。周黑鴨全國(guó)有上千家門店，每天生產(chǎn)的鴨脖、鴨鎖骨要保證 “千店如一” 的口味。這個(gè)看似基本的要求，在傳統(tǒng)供應(yīng)模式下幾乎不可能實(shí)現(xiàn)。

傳統(tǒng)餐飲企業(yè)采購(gòu)辣椒，面對(duì)的是一個(gè)高度分散的市場(chǎng)：同一產(chǎn)地的辣椒，種植戶用的品種不同、施肥方式不同、采摘時(shí)間不同，最終辣度差異可達(dá) 30%—50%。即便是同一批次的辣椒，不同加工商的處理工藝也千差萬(wàn)別 —— 有的切絲、有的打粉、有的油炸、有的低溫烘干。

這種 “多源采購(gòu)” 模式下，每一批原料都是一次不確定性的疊加。今天這批辣椒辣度適中，下一批可能偏辣或偏淡，調(diào)味師只能憑經(jīng)驗(yàn) “盲調(diào)”，口味穩(wěn)定性完全靠運(yùn)氣。當(dāng)門店規(guī)模突破百家時(shí)，這種不確定性會(huì)被放大百倍 —— 消費(fèi)者在 A 店吃到滿意的口味，去 B 店可能完全變樣。

周黑鴨選擇的解決方案是 “專種、專供、專用”：從基因?qū)用娑x辣椒品種，在專屬基地統(tǒng)一種植管理，按照獨(dú)家工藝標(biāo)準(zhǔn)加工。川椒種業(yè)的 2600 份種質(zhì)資源庫(kù)，相當(dāng)于一個(gè)辣椒的 “基因銀行”，可以根據(jù)周黑鴨對(duì) “香度”“辣度”“色澤” 的具體要求，定向培育出符合需求的品種。翠宏食品的 20 萬(wàn)畝基地則確保了規(guī)?；?yīng)，200 多個(gè) SKU 覆蓋從切片厚度到含水率的每一個(gè)細(xì)節(jié)。

這套體系的核心價(jià)值在于 “可控”。當(dāng)辣椒的基因型號(hào)、生長(zhǎng)環(huán)境、加工參數(shù)都被鎖定，產(chǎn)出的原料就具備了工業(yè)品般的穩(wěn)定性。無(wú)論是北京的門店還是廣州的門店，拿到的都是同一個(gè) “配方” 的辣椒，風(fēng)味差異可以控制在 5% 以內(nèi)。

二、差異化的護(hù)城河：專屬原料創(chuàng)造獨(dú)特性

當(dāng)原料本身成為品牌的專屬資產(chǎn)，能夠?yàn)槠放茦?gòu)建難以復(fù)制的差異化優(yōu)勢(shì)。

2012 年，星巴克在云南普洱建立咖啡種植者支持中心時(shí)，外界并不理解。云南咖啡在國(guó)際市場(chǎng)上一直是 “廉價(jià)豆” 的代名詞，品質(zhì)認(rèn)可度遠(yuǎn)不如哥倫比亞、埃塞俄比亞。但星巴克看到的是另一個(gè)維度的價(jià)值 —— 如果能把這片產(chǎn)地改造成高品質(zhì)咖啡產(chǎn)區(qū)，就等于掌握了一張獨(dú)家的 “風(fēng)味名片”。

12 年時(shí)間里，星巴克在云南做了三件事：

技術(shù)賦能。派駐農(nóng)藝師團(tuán)隊(duì)，從土壤改良、病蟲害防治到采摘時(shí)機(jī)，全流程培訓(xùn)當(dāng)?shù)乜мr(nóng)。合格率從最初的 20% 提升到 80%，這意味著云南咖啡豆的品質(zhì)達(dá)到了星巴克全球采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)。

規(guī)?；召?gòu)。累計(jì)收購(gòu) 56433 噸云南咖啡豆，其中 43000 噸通過(guò)星巴克的全球供應(yīng)鏈出口到海外市場(chǎng)。這個(gè)體量讓云南從 “邊緣產(chǎn)區(qū)” 變成星巴克采購(gòu)地圖上的重要節(jié)點(diǎn)。

產(chǎn)品轉(zhuǎn)化。2017 年推出首款云南臻選咖啡豆，2023 年投資 15 億在昆山建設(shè)產(chǎn)業(yè)園，專門用于云南咖啡的深加工?！霸颇峡Х取?從原料標(biāo)簽升級(jí)為產(chǎn)品賣點(diǎn)。

在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈的咖啡市場(chǎng)，有著地理標(biāo)簽的專屬原料成為了星巴克的 “不可復(fù)制” 優(yōu)勢(shì)。其他品牌可以模仿星巴克的門店設(shè)計(jì)、學(xué)習(xí)它的服務(wù)流程，但無(wú)法復(fù)制這條在云南扎根 12 年的供應(yīng)鏈。

三、抗風(fēng)險(xiǎn)的主動(dòng)權(quán)：供應(yīng)鏈決定生存底線

供應(yīng)鏈布局的價(jià)值，在市場(chǎng)平穩(wěn)期可能不明顯，但一旦遭遇價(jià)格波動(dòng)、供給短缺、突發(fā)事件，差距立刻顯現(xiàn)。通過(guò)提前布局供應(yīng)鏈的品牌，往往擁有了 “價(jià)格談判權(quán)” 和 “供應(yīng)保障能力”。

2025 年 3 月，一場(chǎng)牛肉價(jià)格風(fēng)暴席卷餐飲業(yè)?；钆r(jià)格單月暴漲 15.4%，肥牛從 72 元 / 公斤飆升至 100 元 / 公斤。能繁母牛存欄量下降 8%，美國(guó)牛肉出口從每周 2000 噸驟降至 54 噸 —— 上游供給端的連鎖反應(yīng)，讓依賴現(xiàn)貨市場(chǎng)的餐飲品牌措手不及。

海底撈則通過(guò)旗下蜀海供應(yīng)鏈的集量直采、訂單種植、期現(xiàn)貨組合、招標(biāo)平臺(tái)等多種策略，建立起相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)格錨定機(jī)制。最直觀的體現(xiàn)是海底撈在全國(guó)布局的 12 家牛肉工坊店 —— 采用當(dāng)天屠宰、4 小時(shí)內(nèi)直配到店的極短鏈模式。這種做法繞開了中間批發(fā)環(huán)節(jié)，價(jià)格波動(dòng)被控制在可承受范圍內(nèi)。更重要的是，當(dāng)現(xiàn)貨市場(chǎng)價(jià)格暴漲時(shí)，工坊店模式提供了 “價(jià)格緩沖帶”—— 即便成本上升，漲幅也遠(yuǎn)小于市場(chǎng)平均水平。

同時(shí)，蜀海的供應(yīng)鏈體系將全國(guó)倉(cāng)配中心擴(kuò)容到 40 余個(gè)，倉(cāng)網(wǎng)配送準(zhǔn)點(diǎn)率超過(guò) 98%，車輛滿載率達(dá) 85%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。當(dāng)市場(chǎng)出現(xiàn)供給緊張時(shí)，這套體系能夠快速調(diào)配資源，確保 1300 多家海底撈門店和 4000 多個(gè)餐飲品牌的供應(yīng)穩(wěn)定。

對(duì)于自助烤肉業(yè)態(tài)而言，這波原料市場(chǎng)的沖擊更為致命。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，牛肉類產(chǎn)品在自助烤肉品牌的食材成本結(jié)構(gòu)中占比通常超過(guò) 40%，遠(yuǎn)高于火鍋業(yè)態(tài)的 25%—30%。這輪價(jià)格波動(dòng)在自助烤肉賽道引發(fā)了一系列連鎖反應(yīng)：部分品牌被迫將 “全場(chǎng)不限量” 調(diào)整為 “牛肉限時(shí)限量供應(yīng)”，每桌限供 3—5 盤；有品牌選擇將客單價(jià)從 89 元上調(diào)至 108 元，但隨之而來(lái)的是客流量下降 20%—30%；還有中小品牌因無(wú)法承受成本上漲，在 3 個(gè)月內(nèi)關(guān)閉了多家虧損門店。2025 年第一季度的市場(chǎng)數(shù)據(jù)顯示，自助烤肉品類的閉店率同比上升 27%，牛肉價(jià)格異常是主要誘因之一。

依托提前布局的供應(yīng)鏈體系，自助烤肉品牌流浪泡泡在這輪波動(dòng)中展現(xiàn)出相對(duì)穩(wěn)定的成本管控能力。流浪泡泡 90% 的牛肉、雞肉、豬肉由廠家直供，與南美、澳洲及國(guó)內(nèi)頭部牧場(chǎng)建立直接采購(gòu)?fù)ǖ?，綜合采購(gòu)成本降低 12%—18%。依托全國(guó) 400 + 門店形成的十億元級(jí)年度采購(gòu)體量，品牌在上游談判中獲得了較強(qiáng)的價(jià)格主導(dǎo)權(quán)。

針對(duì)價(jià)格波動(dòng)，流浪泡泡采用長(zhǎng)期鎖價(jià)協(xié)議與期現(xiàn)貨組合的方式，提前鎖定部分核心食材的價(jià)格區(qū)間，為加盟商提供長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的成本穩(wěn)定性預(yù)期。當(dāng)單一原料價(jià)格異常飆升時(shí)，產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)會(huì)啟動(dòng)備用配方或替代食材方案，在 72 小時(shí)內(nèi)完成配方切換與全國(guó)供應(yīng)部署，確保門店經(jīng)營(yíng)的連續(xù)性。   

結(jié)語(yǔ)

從周黑鴨定制辣椒，到星巴克培育云南咖啡，再到蜀海構(gòu)建 40 余個(gè)倉(cāng)配中心、流浪泡泡采用期現(xiàn)貨組合鎖價(jià)，這些案例指向同一個(gè)趨勢(shì)：餐飲競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)正在從前端（產(chǎn)品、服務(wù)、營(yíng)銷）轉(zhuǎn)向后端（供應(yīng)鏈、原料、標(biāo)準(zhǔn)）。

這種轉(zhuǎn)變的背后，是行業(yè)成熟度的提升。當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新、門店體驗(yàn)、營(yíng)銷手段都趨于同質(zhì)化時(shí)，供應(yīng)鏈成為了最難復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)楣?yīng)鏈建設(shè)需要的不是靈光一閃的創(chuàng)意，而是數(shù)年甚至十年以上的持續(xù)投入和耐心積累。

未來(lái)，我們可能會(huì)看到更多餐飲品牌深入產(chǎn)業(yè)鏈上游：火鍋品牌定制花椒品種，茶飲品牌培育專屬茶園，烘焙品牌研發(fā)特定小麥。這不是 “不務(wù)正業(yè)”，而是對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)的深刻理解 —— 時(shí)間終會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)那些在產(chǎn)業(yè)鏈布局上走得早、走得深的企業(yè)。