相信去過香港旅游的朋友，對于兩個知名連鎖企業(yè)都不會陌生，這就是萬寧和莎莎，幾乎香港街頭都是他們的門店，然而就在最近大名鼎鼎的萬寧突然宣布關閉內(nèi)地線上線下全部門店，這連鎖巨頭到底是怎么回事？

一、萬寧突然關閉內(nèi)地線上線下全部門店

據(jù)新民晚報的報道，記者自萬寧中國官網(wǎng)獲悉，藥妝連鎖店萬寧mannings即將關閉中國內(nèi)地所有線下門店及線上商城。據(jù)萬寧中國公告顯示，其線下門店最后營業(yè)日為2026年1月15日，之后將正式停止運營。

此外，其線上萬寧官方商城（小程序）將于2025年12月28日24時停止運營，而天貓旗艦店、京東旗艦店、天貓保健品專營店則將在12月26日停止運營。值得提醒的是，消費者的相關會員權(quán)益應盡快處理。

萬寧自2004年進入中國內(nèi)地市場，其官網(wǎng)資料顯示，萬寧作為香港最大型的健與美產(chǎn)品連鎖店，擁有超320間分店遍布港澳，同時中國內(nèi)地也有超120間分店。

據(jù)時代財經(jīng)的報道，萬寧的戰(zhàn)略調(diào)整并非沒有征兆。近年來，DFI集團持續(xù)瘦身，包括出售中國內(nèi)地永輝超市全部股份，以及包含巨人霸市（Giant）在內(nèi)的馬來西亞及新加坡食品業(yè)務等多項資產(chǎn)。此次萬寧內(nèi)地業(yè)務的收縮，被業(yè)內(nèi)人士視為集團聚焦核心市場、剝離非盈利資產(chǎn)的戰(zhàn)略延續(xù)。

萬寧品牌起源于1972年，于1976年被DFI集團收購51％股份。2004年，萬寧以廣州為起點進軍內(nèi)地市場，隨后逐步向華北、華東、西南等區(qū)域擴張。據(jù)界面新聞，到2011年時，其在內(nèi)地門店數(shù)量超過200家，覆蓋33個城市。

二、連鎖巨頭萬寧這是怎么了？

近日，萬寧宣布關閉中國內(nèi)地所有線上線下門店的消息引發(fā)了廣泛關注，萬寧為什么要這么做？我們又該怎么看呢？

首先，萬寧的退出絕非臨時起意，而是長期業(yè)務疲軟下的漸進式收縮，所謂“突然關閉”只是最終的戰(zhàn)略收尾。早在2020年，市場就已出現(xiàn)萬寧大規(guī)模收縮的明確信號，其在內(nèi)地核心城市的門店關閉動作從未停歇。彼時北京市場多家核心商圈門店集中關停，區(qū)域市場的收縮幅度不斷擴大。這種持續(xù)數(shù)年的關店潮，本質(zhì)上是企業(yè)對經(jīng)營現(xiàn)狀的被動調(diào)整，也是對市場適應能力不足的直接體現(xiàn)。

可以說，萬寧在內(nèi)地市場已提前進入衰退期，此次全面退出只是將早已顯現(xiàn)的經(jīng)營困境公開化、終局化，而非毫無預兆的戰(zhàn)略急轉(zhuǎn)彎。事實上，任何大型連鎖企業(yè)的市場退出都必然經(jīng)歷“區(qū)域收縮-業(yè)務精簡-全面退場”的漸進過程，萬寧的案例只是這一商業(yè)規(guī)律的典型案例。

其次，外部競爭擠壓與內(nèi)部戰(zhàn)略滯后的雙重困境，讓萬寧在內(nèi)地市場始終無法構(gòu)建可持續(xù)的盈利模型。從外部環(huán)境來看，美妝零售賽道的競爭早已進入白熱化階段，屈臣氏等老牌競爭對手憑借更廣泛的渠道布局和本土化運營優(yōu)勢持續(xù)擠壓市場空間，而新興美妝集合店則以更貼合年輕消費群體的模式分流客流。與此同時，電商渠道對美妝個護品類的深度滲透，徹底打破了傳統(tǒng)線下零售的渠道壁壘，讓萬寧依賴線下門店的經(jīng)營模式失去了核心競爭力。

從內(nèi)部戰(zhàn)略來看，萬寧的本土化運營存在嚴重短板，商品結(jié)構(gòu)上過度依賴進口SKU，對國貨新銳品牌的崛起視而不見，錯失了Z世代“成分黨”消費浪潮帶來的市場機遇。更為關鍵的是，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐嚴重滯后，在數(shù)字化營銷、線上線下融合等核心能力建設上遠遠落后于行業(yè)主流，導致在全渠道競爭時代逐漸被邊緣化。這種內(nèi)外部困境的疊加，使得萬寧的盈利空間持續(xù)萎縮，最終只能通過收縮非核心市場、直至全面退出的方式止損。

第三，萬寧的退出，折射出傳統(tǒng)“大而全”藥妝店模式在中國市場已經(jīng)走到了盡頭。在過去，消費者對于購物場所的需求相對單一，更傾向于在一個地方能夠買到所有需要的商品。因此，“大而全”的藥妝店模式能夠滿足消費者的這一需求，從而獲得一定的市場份額。然而，隨著時代的發(fā)展，消費者的需求發(fā)生了巨大的變化。他們不再滿足于標準化商品的堆砌，而是更加追求個性化、場景化與社交化的體驗。

傳統(tǒng)“大而全”藥妝店模式往往注重商品的種類和數(shù)量，而在店鋪環(huán)境、服務體驗、互動營銷等方面投入不足。這使得消費者在購物過程中缺乏新鮮感和參與感，難以形成對品牌的忠誠度。而且，這種模式下的坪效模型也難以為繼。在租金、人力等成本不斷上升的情況下，傳統(tǒng)藥妝店依靠商品銷售所獲得的利潤越來越難以覆蓋成本。相比之下，一些新興的零售模式，如美妝集合店、體驗式零售店等，通過打造獨特的購物場景、提供個性化的服務和精準的營銷策略，吸引了大量消費者，尤其是年輕消費者。這些新興模式對傳統(tǒng)“大而全”藥妝店模式構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)，也加速了萬寧這類傳統(tǒng)藥妝店的衰落。

第四，萬寧的案例給我們帶來了啟示是：再強大的巨頭也有自己的能力邊界，一招鮮吃遍天的時代已經(jīng)終結(jié)。在瞬息萬變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果不能及時調(diào)整策略，擁抱市場變化，就很容易被淘汰。市場的需求是不斷變化的，消費者的喜好也在不斷演變。企業(yè)只有保持敏銳的市場洞察力，不斷創(chuàng)新和改進，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。萬寧的退出，正是因為它沒有及時認識到市場的變化，沒有積極調(diào)整自身的經(jīng)營策略，最終導致了今天的全面關店。

對于其他企業(yè)來說，萬寧的教訓無疑是一記警鐘，提醒我們必須時刻保持警惕，不斷創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中擁有持續(xù)不斷的競爭力。