拿什么拯救你，我的“網(wǎng)抑云”員工

2020-08-26 15:42

來源：澎湃新聞·澎湃號·湃客

原創(chuàng) 王安智中歐國際工商學(xué)院來自專輯教授干貨

最近一段時(shí)間，網(wǎng)易云音樂出現(xiàn)的“網(wǎng)抑云”現(xiàn)象引發(fā)了不小的爭議。由于不少用戶在其上發(fā)表了一些消極言論，因此有人諷刺該平臺(tái)是“人均抑郁癥”，并逐漸演變成了負(fù)面情緒的宣泄口。更令人擔(dān)憂的是，艾瑞mUser Tracker在2019年的數(shù)據(jù)顯示，有超過60%的網(wǎng)易云音樂用戶為“90”后和“95”后——這就意味著，有不少網(wǎng)易云用戶是剛進(jìn)入職場的年輕人，他們或多或少都承受著焦慮和負(fù)面情緒的困擾。如果將這樣的“喪文化”帶到工作中，不僅會(huì)影響到員工自身的工作效率和身心健康，嚴(yán)重的話還會(huì)影響到企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展。對此現(xiàn)象，中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)助理教授王安智從心理學(xué)和企業(yè)管理的角度給予了深度解讀，提供了寶貴建議。

“好壓力”還是“壞壓力”？

談?wù)摗熬W(wǎng)抑云”這個(gè)概念之前，我們需要先搭建一個(gè)理論框架，來看看所謂的負(fù)面情緒也就是壓力源究竟從何而來。

在較早期的研究中，壓力基本上和比較負(fù)面或負(fù)向的情緒相關(guān)，比如說焦慮、抑郁、筋疲力盡的感覺，等等。然而，我們在工作場景中常常又覺得有壓力也未嘗不是一件好事。試想一下，如果沒有壓力人怎么會(huì)前進(jìn)呢？因此，在早期的理論中，壓力與工作績效的關(guān)系呈“倒U”型曲線，即當(dāng)你的壓力很少或很多時(shí)，你的績效表現(xiàn)都不好，只有在壓力適中的時(shí)候，你才可以得到激勵(lì)。

這樣的理論看上去很直觀，但在后來的研究中卻一直找不到直接支持的證據(jù)，研究者很難做出這樣一條“倒U”型曲線。因此，到了2000年前后，學(xué)者又開始把壓力源分為好的壓力與壞的壓力，也就是我們現(xiàn)在常說的挑戰(zhàn)型壓力和阻礙型壓力。

比如，高強(qiáng)度的工作負(fù)荷、任務(wù)范圍的擴(kuò)張、職位提升等，這些大致會(huì)與好的績效結(jié)果連接在一起的壓力，我們傾向于認(rèn)為是挑戰(zhàn)型壓力；相反，組織中的爾虞我詐、審批流程的繁瑣、員工角色模糊以及失業(yè)危機(jī)等，都可能是相對阻礙的壓力源。

挑戰(zhàn)性的壓力源會(huì)跟一些比較好的結(jié)果連接在一起。在職場中，面對這種壓力的員工往往對工作滿意度較高，也比較容易在一家企業(yè)中留任；而承受阻礙型壓力的員工則剛好相反，他們在職場中的表現(xiàn)相對負(fù)面，很容易更換自己的工作。

“網(wǎng)抑云”究竟是怎樣的壓力？

上文提到的“倒U”型曲線，其實(shí)比較像挑戰(zhàn)型壓力。這種壓力源或多或少會(huì)帶有負(fù)向情緒，但在另外一條路徑上面，它的動(dòng)機(jī)提升效果很明顯。相反，阻礙型壓力對工作效率有很明確的負(fù)向反應(yīng)，既增加了負(fù)向情緒，又使得員工的動(dòng)機(jī)變得低落，長期來看對提升員工績效毫無益處。

從這一理論探究下去，研究者漸漸發(fā)現(xiàn)：當(dāng)人遇到壓力事件的時(shí)候，往往傾向于對自己做一個(gè)基本的評估，大概涉及以下三個(gè)方面：

這個(gè)壓力的威脅程度到底是大還是??；

這里面到底有多少我可以學(xué)習(xí)的空間；

未來收益如何，即我如果挺過這一次，那未來我可以得到多少。

以上三點(diǎn)評估如果都是相對正面的，我們就傾向認(rèn)為這件事具有挑戰(zhàn)型壓力，會(huì)帶來相對正向的動(dòng)機(jī)，從而激勵(lì)人們?nèi)ブ泵鎲栴}；如果這三點(diǎn)評估有一個(gè)或多個(gè)呈現(xiàn)負(fù)面，那么這就是一種阻礙型壓力，很容易讓人產(chǎn)生負(fù)面情緒，并且傾向于逃避問題。因此，想要區(qū)分挑戰(zhàn)型壓力和阻礙型壓力，其實(shí)就是看一個(gè)人的“動(dòng)機(jī)增加”大于還是小于他的“情緒耗減”。

如果根據(jù)以上的研究理論進(jìn)行評估，網(wǎng)易云上面的那些言論更像是阻礙型壓力源。因?yàn)橛脩粼谠撈脚_(tái)上所表露出的失戀、考研失敗或工作不順等情緒，無論從威脅程度、成長空間還是收益大小等來看，都是偏向阻礙型的那部分，只是說它的來源不一定是工作場景，也可能是來自生活、學(xué)習(xí)、情感等場景。

小心成為一碰就爛的“草莓族”

無論是年輕人還是中年人，在平時(shí)的生活和工作中都會(huì)存在一些負(fù)面情緒。從臨床心理學(xué)的理論來看，這些負(fù)面情緒如果沒有得到很好的疏解，這個(gè)人就很可能變成一種外顯比較抑郁或是躁動(dòng)的人。假設(shè)我們把發(fā)病的基準(zhǔn)線定在70%，那么當(dāng)這些負(fù)面情緒或壓力累積超過70%時(shí)，他就開始會(huì)有一些外顯的癥狀出現(xiàn)。

這些“發(fā)病”的危險(xiǎn)因子或多或少存在于我們身上，但不必為此恐慌，畢竟出現(xiàn)極端情況的只是少數(shù)人。對一個(gè)健康的人來講，他也許只有大概5%的發(fā)病因子存在于先天的系統(tǒng)當(dāng)中，在經(jīng)歷了像父母離世、財(cái)政危機(jī)等很多壓力事件后，如果能夠?qū)⑦@種負(fù)面情緒控制在合理的范圍內(nèi)，就不會(huì)出現(xiàn)“發(fā)病”的情況。

從這一點(diǎn)來看，壓力事件看上去像是一系列偶發(fā)事件的集合，有些人會(huì)遇到，有些人則不會(huì)。但事實(shí)是，這里面的評估機(jī)制同樣重要，一旦發(fā)生某一事件，你把它定義為挑戰(zhàn)型還是阻礙型，會(huì)產(chǎn)生截然不同的結(jié)果。從企業(yè)管理的角度來看，管理者自然希望把下屬激發(fā)起來，而不是讓他們出現(xiàn)“喪”的狀態(tài)。

一般來說，容易“喪” 的員工就像一顆定時(shí)炸彈、充滿不確定性，他們也是我們所說的“草莓族”。由于草莓是一種很嬌嫩的水果，外表光鮮亮麗，但往往一碰就會(huì)爛掉，所以我們會(huì)用這個(gè)詞匯去形容那些承受不了挫折、沒有積極主動(dòng)性的年輕人，誰也不敢觸碰。

遇到“草莓族”員工，可能很多管理者認(rèn)為只能鼓勵(lì)他們，而無法給他們提出工作上的要求，只能花時(shí)間等待他們重新振作。但現(xiàn)實(shí)情況是，一家企業(yè)往往沒有足夠的精力和成本去等待員工獲得心理成熟。

“喪”的員工，積極的運(yùn)動(dòng)者？

如果帶著負(fù)面情緒的員工進(jìn)入工作場景，那么無疑會(huì)對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面的影響。那么，如何將員工的阻礙型壓力轉(zhuǎn)換為挑戰(zhàn)型壓力呢？

我首先用運(yùn)動(dòng)與工作來做一個(gè)比較。在我們身邊其實(shí)不難發(fā)現(xiàn)，一些在職場中比較“喪”的年輕人，卻常常會(huì)堅(jiān)持每周跑步或是去健身房打卡，他們?yōu)槭裁磿?huì)主動(dòng)運(yùn)動(dòng)呢？我覺得可以從四個(gè)方面來解釋：

一是環(huán)境的復(fù)雜性低。相比工作來說，運(yùn)動(dòng)的規(guī)則更加明確。以網(wǎng)球?yàn)槔?，無論你在中國、美國或是澳大利亞打球，網(wǎng)球場的大小都是固定的，而且規(guī)則和打法都很統(tǒng)一；但在工作中，環(huán)境的復(fù)雜性很高，你需要面對各種各樣的工作場景和不確定性。

二是任務(wù)的目的性單一。在網(wǎng)球比賽中，小到一些公開賽，大到大師賽和大滿貫賽事，你的目的都很簡單——就是闖關(guān)，去贏得比賽；可是，工作當(dāng)中大家對于任務(wù)的目的常常存在分歧，即便是同一件事情也需要滿足不同的目的。

三是任務(wù)的重復(fù)性高。很顯然，運(yùn)動(dòng)的重復(fù)性比工作更高。網(wǎng)球每一次訓(xùn)練、每一次比賽其實(shí)都是在不斷地重復(fù)，像網(wǎng)球名家納達(dá)爾已經(jīng)拿到了12次法網(wǎng)冠軍，他的任務(wù)重復(fù)性就非常高，我們甚至用這種重復(fù)性來判斷他的成功。

四是任務(wù)的內(nèi)容具體。從認(rèn)知屬性來講，工作比較抽象，運(yùn)動(dòng)比較具體，這也是為什么運(yùn)動(dòng)比較容易持之以恒。當(dāng)然，我們也會(huì)在運(yùn)動(dòng)中遭遇挫折，但因?yàn)槟繕?biāo)清晰、內(nèi)容具體，我們只要想辦法突破這個(gè)關(guān)卡就可以繼續(xù)下去。相反，在抽象的工作中，我們往往對于眼前的問題十分迷茫，因此也就沒有了解決問題的動(dòng)力。

其實(shí)在運(yùn)動(dòng)場景中，普通人更傾向于將壓力事件看作是挑戰(zhàn)型壓力。所以，你會(huì)看到很多企業(yè)會(huì)以運(yùn)動(dòng)的形式來為員工做團(tuán)建，中歐EMBA設(shè)有專門的戈壁行動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)力課程，高管培訓(xùn)課程會(huì)帶學(xué)員去開賽艇，學(xué)生們也會(huì)自發(fā)組織跑團(tuán)等運(yùn)動(dòng)協(xié)會(huì)。

當(dāng)你去做這些事的時(shí)候，就進(jìn)入了一個(gè)相對來說環(huán)境單純、簡單重復(fù)性高，但規(guī)則非常明確的場景，在這種場景里你更容易將阻礙型壓力變?yōu)樘魬?zhàn)型壓力，讓工作的屬性向更為正面的方向傾斜。

事情越具體，威脅程度就越低

在具體的工作場景中，管理者往往會(huì)直接給下屬一個(gè)項(xiàng)目，由他來完成，管理者對最終結(jié)果進(jìn)行考核。比如運(yùn)營微博，上司對員工考核的標(biāo)準(zhǔn)往往是每一條內(nèi)容的閱讀量或流量，但管理者通常并不關(guān)心從傳達(dá)到最終考核這中間的過程。在此情況之下，如果這項(xiàng)工作相對來說比較抽象和復(fù)雜，對于標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則容易產(chǎn)生分歧，并且也沒有什么重復(fù)性，員工就容易陷入負(fù)面情緒之中。

很多時(shí)候，我們之所以會(huì)把事情往阻礙性的方向想，就是因?yàn)槭艿降耐{程度很大。就像上文所提到的微博運(yùn)營，如果到最后一刻考核失敗，員工可能就會(huì)面臨被解雇的風(fēng)險(xiǎn)，這就是徹頭徹尾的阻礙性壓力。那么，作為員工，有沒有辦法改變這件事情呢？

辦法當(dāng)然有，就是我們前面所說的用對待運(yùn)動(dòng)的方式。比如，我們可以在這些長期的工作中切分出不同的具體階段，并且為每一個(gè)階段設(shè)定一個(gè)小目標(biāo)。當(dāng)你把這個(gè)目標(biāo)區(qū)分出來之后，“不到最后一刻就不許失敗”的觀念就不攻自破了。即使最終的結(jié)果依舊有遺憾，但你的領(lǐng)導(dǎo)可以很明確地看到你在每個(gè)階段的努力和成長，而你自己看待這個(gè)項(xiàng)目的角度也會(huì)和以前完全不同——你將這件事變得越具體，這件事在你的評估系統(tǒng)中威脅程度就會(huì)越小，相應(yīng)地，你就更傾向于將事情朝著挑戰(zhàn)型的方向去看待。

從領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角度來看，除了給予員工鼓勵(lì)和關(guān)懷之外，你還需要做的是如何引導(dǎo)他們朝更加積極正面的方向思索。就拿游泳來說，我的蛙泳水平還不錯(cuò)，但當(dāng)有人問我如何才能游得快、換氣少時(shí)，我卻說不出個(gè)所以然來。后來，一位教練的一句話解開了我多年的謎團(tuán)，他說：“你踢腿的時(shí)候眼睛看池底了嗎？”這句話的含義是，你的身體是否與泳池平行，如果沒有平行自然會(huì)影響你的游泳效率。

由此可見，最會(huì)游泳的人不一定會(huì)教游泳，最會(huì)打球的人不一定會(huì)成為名帥。很厲害的教練通常就是幫你把這件事情在認(rèn)知屬性上變得非常具體，可以不斷重復(fù)，可以把復(fù)雜的環(huán)境簡單化，然后讓你為一個(gè)個(gè)單一目標(biāo)而努力。

因此，管理者同樣要讓員工將工作具體化、明確化和簡單化。當(dāng)員工達(dá)成第一個(gè)小目標(biāo)后，你再給他第二個(gè)目標(biāo)，并讓他在一個(gè)重復(fù)的過程中完成第二階段，然后再完成第三階段……在此期間，如果員工遭遇到明顯的挫折和失敗，管理者可以及時(shí)介入提供幫助，這樣從整體來看員工依然可以取得不錯(cuò)的績效。

讓自己變得更好

是人生的責(zé)任之一

幫助員工進(jìn)行工作任務(wù)的拆分，其實(shí)也是管理者從篩選型思維朝培育型思維的過渡。過去，企業(yè)享受著人口紅利，整個(gè)勞動(dòng)力市場源源不斷地輸送著人才，掌握主動(dòng)權(quán)的企業(yè)只需要挑選出最優(yōu)秀的人才就可以了；但隨著生育率的下降，未來我們可能沒有了如此豐富的人力資源，而年輕人也不再像過去那樣埋頭苦干，他們有著自己的想法。

也許到了某一個(gè)時(shí)刻，供求關(guān)系的變化會(huì)讓企業(yè)主流的人才選拔模式不再是篩選性，而是培育性。管理者需要看到人才正向光明的一面，并積極引導(dǎo)和培養(yǎng)這些年輕人。實(shí)際上，中國企業(yè)就很適合培育型思維。

如果是在西方場景下，領(lǐng)導(dǎo)教下屬可能還沒有那么直接；但在東方場景中，我們認(rèn)為華人領(lǐng)導(dǎo)先天地站在一個(gè)比較明確的權(quán)力位置上，他擁有足夠的資源和豐富的經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)員工自然是理所當(dāng)然的。但是，如何正確地引導(dǎo)下屬還是一個(gè)有待探索的問題，因?yàn)榻淌诜椒ê苤匾?/p>

當(dāng)然，中國的企業(yè)家天然地具有責(zé)任感。我與中歐李秀娟教授有一個(gè)正在進(jìn)行當(dāng)中的研究，其內(nèi)容主要是訪談100位高管。我們發(fā)現(xiàn)，高管分享的內(nèi)容大概八成以上都與經(jīng)歷過的挫折有關(guān)，而華人思維在解決問題時(shí)起到了重要作用，他們都擁有偏向自我精進(jìn)，“天將降大任于斯人也，必先苦其心志”的儒家思想。

從這些思想中不難發(fā)現(xiàn)，無論你是年輕人或是中年人，每個(gè)人都可以不斷地提升和改變自我，而人生在世的責(zé)任之一，就是想辦法讓自己變得更好。為此，我們應(yīng)該不斷磨煉自己，讓自己在未來可以變成一個(gè)更好的人，而不是沉浸在自怨自艾的情緒里。