原創(chuàng) 新盟商業(yè)評論作者 新盟商業(yè)評論

文|十月波斯菊

一代“鞋王”，在要不要關(guān)閉線下門店這件事上，反復(fù)橫跳。

日前，達(dá)芙妮投資（集團(tuán)）有限公司在微博發(fā)布公告成，該集團(tuán)從未徹底退出線下實體零售。

但早在8月25日，達(dá)芙妮宣布徹底退出實體零售的消息，曾經(jīng)一度登上了微博熱搜榜的第一。

在最新的公告中，達(dá)芙妮表示從未徹底退出線下實體零售，線下渠道將與線上渠道協(xié)同合作。同時，將更加聚焦核心品牌業(yè)務(wù)發(fā)展，持續(xù)提升用戶購物體驗，并將不遺余力地穩(wěn)定核心品牌達(dá)芙妮和鞋柜線下渠道。

盡管口號喊得響亮，但現(xiàn)實卻是，盡管號稱不退出線下實體零售，但門店數(shù)量的萎縮不可避免。

今年前兩個季度，達(dá)芙妮虧損1.41億港元，關(guān)閉了132家門店。如今，達(dá)芙妮的門店數(shù)，從巔峰時期的6881家門店，到現(xiàn)在的293家。僅2019年一年的時間里，達(dá)芙妮的門店總數(shù)就從2820家收縮至425家，平均每日關(guān)店7家。

一代鞋王，一步不如一步的走到今天，交出了這樣一份虧損成績單，令人不勝唏噓。

自1990年成立至今，達(dá)芙妮“三十而已”，可終于還是沒能躲過中年危機(jī)。而與達(dá)芙妮差不多同一時期的各類品牌，也紛紛陷入泥潭難以自拔。

01

“美麗不打折，漂亮100分”，這句廣告語，人人皆知。

在達(dá)芙妮最輝煌的時期，總市值一度達(dá)到170億。在女鞋市場的占有率達(dá)到近20%，意味著每賣出五雙鞋，就有一雙是達(dá)芙妮。

一路高歌猛進(jìn)，遍地開花，可隨著商業(yè)地產(chǎn)價格的攀升，巨大的鋪租壓力，加上電商等各種新興零售渠道的分流，自2015年以來，達(dá)芙妮營收一路下滑，不得不開始關(guān)店。

對于關(guān)店的大量庫存，達(dá)芙妮不得不以瘋狂打折的模式來消化。長期的折扣，陳舊的鞋款，不絕于耳的抄襲門，漸漸敗壞品牌形象，顧客不斷流失。導(dǎo)致連年銷量下滑，即使推出了店鋪迭代、跨界合作等措施，仍然填補(bǔ)不了虧損的黑洞。

從最新的財報來看，達(dá)芙妮國際準(zhǔn)備押注線上渠道，并對產(chǎn)品進(jìn)行升級，計劃進(jìn)一步拓展運(yùn)動休閑品類，憑借直播電商等方式，重獲年輕客群。

在新的商業(yè)環(huán)境下，對于任何一個老品牌來說，都要抓住市場風(fēng)向，與消費(fèi)主力軍的改變而成長，逼著自己進(jìn)行改變了。

02

隨著行業(yè)競爭的加劇，新的消費(fèi)價值觀人群的涌現(xiàn)，不少老品牌都遇到了“中年危機(jī)”，被年輕一代所拋棄。

資深男裝品牌海瀾之家，今年7月份，股價跌至年內(nèi)新低5.49元，比“腰斬”還慘，幾乎已經(jīng)“腳踝斬”了。

據(jù)發(fā)布的2020年半年報，海瀾之家實現(xiàn)營收81億元，同比下降24.3%，歸母凈利潤9.4億，同比下降52.8%。而且，高達(dá)82.17億元賬面存貨等著消化。

對于高存貨問題，海瀾之家的董事長周建平曾怒懟小股東：“營收規(guī)模沒超過海瀾之家的，就不配質(zhì)疑海瀾！”

讓周建平信心爆表的基礎(chǔ)，是海瀾之家的商業(yè)模式。而這套商業(yè)模式，同樣令人質(zhì)疑。

號稱“男人的衣柜”的海瀾之家，既不做設(shè)計，也不負(fù)責(zé)生產(chǎn)。海瀾之家沒有自己的設(shè)計師，自己也不生產(chǎn)或委托加工，所有的產(chǎn)品都是供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計和生產(chǎn)。說白了，海瀾之家只是“服裝的搬運(yùn)工”。

對上游供應(yīng)商，海瀾之家存貨中附有可退貨條件的產(chǎn)品，即可按成本原價可退貨給供應(yīng)商，而不必計提存貨跌價準(zhǔn)備。對不可退貨的商品，海瀾之家承擔(dān)相應(yīng)的跌價風(fēng)險。

在下游渠道，海瀾之家開設(shè)“類直營”模式的加盟店，加盟商提供資金和店鋪，不參與運(yùn)營，由海瀾之家統(tǒng)一鋪貨、換貨、補(bǔ)貨和人員管理，雙方按約定結(jié)算營收和利潤分成。

這套商業(yè)模式的本質(zhì)是，上游供應(yīng)商承擔(dān)庫存風(fēng)險，下游經(jīng)銷商承擔(dān)門店前期投入，但經(jīng)營端的庫存還是海瀾之家的。

可現(xiàn)如今，愿意承擔(dān)尾貨的上游供應(yīng)商越來越少，這樣老套的商業(yè)模式，蘊(yùn)含的風(fēng)險越來越顯見。從海瀾之家的財報可以發(fā)現(xiàn)，2017年海瀾之家不可退貨存貨為24.56億元，2019年到了42.53億元，2020年僅上半年就達(dá)到了39.86億元。

2019年，海瀾之家的研發(fā)費(fèi)用為6774.23萬元，而同行業(yè)的森馬服飾2019年的研發(fā)費(fèi)用為4.14億元，同樣被嘲“土”的太平鳥2019年的研發(fā)費(fèi)用也為1.08億元。出讓設(shè)計權(quán)，讓參差不齊的供應(yīng)商分擔(dān)設(shè)計任務(wù)，設(shè)計的“土味”，讓品牌呈現(xiàn)老化的趨勢，想成為“全家人的衣柜”，開設(shè)線下智慧門店，還有相當(dāng)大的距離。

如何消化庫存，如何擴(kuò)充品牌線，面對這兩大危機(jī)，不知對于愛馬的董事長周建平來說，是否還能安心買馬養(yǎng)馬呢？

03

忽略市場環(huán)境，不及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營風(fēng)向，錯過發(fā)展的最佳時機(jī)，是導(dǎo)致不少老品牌遭遇“中年危機(jī)”的原因。

具有30多年歷史的香港資深品牌堡獅龍，最初的品牌定位是“青春時尚”，曾一度備受年輕人的青睞，引領(lǐng)行業(yè)潮流。在自己不停的擴(kuò)張中，卻沒有嗅到線上新風(fēng)向，錯過了線上發(fā)展的最佳時機(jī)。固有的加盟模式，公司對門店微弱的掌控力，拖累了整體的發(fā)展。一成不變的款式，更是與老土、過時化上等號。

面對高達(dá)1億元的凈虧損和在內(nèi)地市場僅剩的180家門店，撐不下去的堡獅龍，終于在2020年5月以4662萬港元的價格，66.6%的股份“賣身”給了李寧控股的非凡中國。

但愿李寧能早日幫助堡獅龍擺脫危機(jī)，畢竟，那也是一代人的青春回憶。

對于具有悠久歷史的品牌而言，如何快速抓住市場變化，通過改變產(chǎn)品定位來適應(yīng)這些變化和需求，至關(guān)重要。

對于大多數(shù)實體零售企業(yè)而言，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，尋求更多的市場份額，是一場持久戰(zhàn)。

頭部品牌紅豆股份就交出了一份亮眼的成績單。根據(jù)半年報顯示，紅豆股份上半年實現(xiàn)營收12.23億元，實現(xiàn)歸屬上市公司股東的凈利潤為1.06億元，同比增長11.54%。報告期內(nèi)公司毛利率為 34.1%，中報毛利率連續(xù)5年保持穩(wěn)步提升。

紅豆股份毛利率的穩(wěn)步提升，得益于銷售渠道的持續(xù)優(yōu)化。

紅豆股份以門店為基礎(chǔ)，開展社群運(yùn)營，優(yōu)化消費(fèi)者體驗，提升轉(zhuǎn)化和銷售。同時以直播為突破口，向電商平臺和微信生態(tài)導(dǎo)流。線下銷售采取以聯(lián)銷為主，直營和聯(lián)銷相結(jié)合。線上銷售采取自建平臺和入駐第三方平臺相結(jié)合方式，注重“一對一交互”的社交營銷，迎合用戶的便捷化消費(fèi)趨勢。

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)下，用戶的消費(fèi)方式和消費(fèi)偏好不斷變化，個性化需求的不斷升級。越來越多的人開始追求個性與私人化，產(chǎn)品定制也將成為趨勢。互聯(lián)網(wǎng)+制造端的結(jié)合，利用大數(shù)據(jù)、云計算等，建立起個性化和數(shù)字化的模式，推動品牌服務(wù)“量體裁衣”，挖掘和滿足消費(fèi)者個性化和多樣化的需求。

作為老品牌，提升自己的核心競爭力，不斷應(yīng)對市場、消費(fèi)者的變化。同時堅持走品牌之路，提升品牌附加值，保持消費(fèi)者信任的品牌，牢牢占據(jù)品牌影響力，這才是最終走出“中年危機(jī)”，擺脫出局命運(yùn)的法寶。

在茄克領(lǐng)域?qū)Ｗ?0年的勁霸，抵擋住了“多元化”市場的誘惑，圍繞產(chǎn)品品類確定戰(zhàn)略定位，專注服務(wù)核心客戶群體。主線品牌深耕茄克領(lǐng)先的商務(wù)休閑男裝，制定“多品牌、多品項”的發(fā)展戰(zhàn)略，推出輕奢系列、年輕化副線品牌和童裝品牌。取得了不錯的成績。

2019年，勁霸男裝以668.27億元的品牌價值入選“中國500最具價值品牌”，連續(xù)16年蟬聯(lián)中國男裝第一價值品牌。

勁霸用實例證明，深耕自己細(xì)分領(lǐng)域的老品牌，同樣可以收獲市場的認(rèn)可。

在疫情的“覆巢之下”，實體零售、傳統(tǒng)電商的紅利期已經(jīng)過去，5G的到來，升級后的電商時代，想從流量轉(zhuǎn)化為銷量，在新商業(yè)時代，傳統(tǒng)零售模式轉(zhuǎn)型升級勢在必行。

老品牌也要學(xué)玩轉(zhuǎn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)，孵化新的商業(yè)增長點，實現(xiàn)智能化轉(zhuǎn)型，練就自己更強(qiáng)的韌性和抗風(fēng)險能力，才能在零售寒冬中逆風(fēng)翻盤，度過“中年危機(jī)”，等待疫情結(jié)束后的消費(fèi)復(fù)蘇。

否則，就只能是“固步自封，自取滅亡”。

原標(biāo)題：《「鞋王」達(dá)芙妮為何衰敗如斯？》

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