對(duì)KPI績(jī)效考核中定性指標(biāo)的設(shè)定和評(píng)定方法進(jìn)行規(guī)范化，開(kāi)發(fā)區(qū)在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)就會(huì)有章可循，也能夠減少績(jī)效考核主觀性帶來(lái)的偏差，確保績(jī)效考核體系的穩(wěn)定運(yùn)行。

KPI作為績(jī)效考核的經(jīng)典工具之一，逐漸被越來(lái)越多的開(kāi)發(fā)區(qū)應(yīng)用到績(jī)效管理中。開(kāi)發(fā)區(qū)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)往往會(huì)采用三級(jí)KPI考核體系（即開(kāi)發(fā)區(qū)-部門(mén)單位-崗位個(gè)人），但如何提取和確定KPI一直是困擾管理者們的難題，如何將定性工作由主觀評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)化為可客觀評(píng)價(jià)的指標(biāo)更是難中之難。

KPI的全稱是Key Performance Indicator，即關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，按照 “二八原理”運(yùn)行——抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。常見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有資產(chǎn)盈利效率、盈利水平、部門(mén)管理費(fèi)用控制、市場(chǎng)份額、滿意度水平、服務(wù)效率等等。

KPI按照指標(biāo)特點(diǎn)分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，定量指標(biāo)反映的是被考核者業(yè)績(jī)的結(jié)果性指標(biāo)，可以被直接量化；而定性指標(biāo)反映的是被考核者在達(dá)成最終的經(jīng)營(yíng)成果過(guò)程中的一些重要工作任務(wù)，或者是一些重要管理工作任務(wù)，或者是上級(jí)要強(qiáng)調(diào)和引導(dǎo)的工作任務(wù)，這些一般不能用單一指標(biāo)量化考核。定量指標(biāo)由于有相對(duì)明確的考評(píng)維度和標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)提取較為容易，按照數(shù)據(jù)結(jié)果就可統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)；而定性指標(biāo)概念過(guò)于寬泛，指標(biāo)提取較為困難，以主觀打分、模糊判斷居多。

體制機(jī)制改革后，開(kāi)發(fā)區(qū)一般設(shè)置三級(jí)KPI考核體系，分為開(kāi)發(fā)區(qū)KPI、部門(mén)單位KPI和崗位個(gè)人KPI，三級(jí)KPI考核體系的邏輯是：通過(guò)對(duì)開(kāi)發(fā)區(qū)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)崗位或個(gè)人，達(dá)到個(gè)人績(jī)效與部門(mén)單位、管委會(huì)的戰(zhàn)略目標(biāo)相掛鉤的目的。個(gè)體的努力程度極大的影響了組織業(yè)績(jī)高低，所以員工個(gè)人KPI提取的有效合理程度也極大的影響到開(kāi)發(fā)區(qū)發(fā)展目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，提取易于量化、便于考核的指標(biāo)是績(jī)效體系中的最重要一環(huán)，那么究竟該如何來(lái)提取定性指標(biāo)呢？

一、定性指標(biāo)內(nèi)容

開(kāi)發(fā)區(qū)的定性類工作較多，從部門(mén)層面來(lái)看，多分布在黨政、組織、社會(huì)管理、城市管理等社會(huì)服務(wù)管理職能較多的部門(mén)中；從崗位層面來(lái)看，多分布在文秘類、綜合服務(wù)類、審批類等崗位上。

通過(guò)對(duì)相關(guān)部門(mén)和崗位的職責(zé)進(jìn)行分析，我們發(fā)現(xiàn)定性指標(biāo)的內(nèi)容可以歸納為對(duì)某項(xiàng)工作內(nèi)容的評(píng)價(jià)，如對(duì)某項(xiàng)工作內(nèi)容的質(zhì)量評(píng)價(jià)，對(duì)某項(xiàng)工作服務(wù)的滿意度評(píng)價(jià)，再具體些如編寫(xiě)質(zhì)量手冊(cè)工作評(píng)價(jià)、績(jī)效管理推行工作評(píng)價(jià)、制定投資管理辦法工作評(píng)價(jià)、報(bào)送文件的及時(shí)性評(píng)價(jià)等。

二、定性指標(biāo)設(shè)定與標(biāo)準(zhǔn)

在設(shè)定KPI時(shí)，基于工作內(nèi)容根據(jù)數(shù)量（Quantity）、質(zhì)量（Quality）、時(shí)間（Time）、成本（Cost）四個(gè)維度初步羅列指標(biāo)，建立指標(biāo)衡量模型（QQTC），在SMART原則的指導(dǎo)下，從中篩選和優(yōu)化KPI。這是在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)時(shí)較為常用且有效的方法，定性指標(biāo)的設(shè)定也遵循以上原則。

但是我們從大量的實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，QQTC模型更適用于定量指標(biāo)，對(duì)于定性指標(biāo)很難操作。定性指標(biāo)往往沒(méi)有明顯的、具體的可衡量特征，在設(shè)定中考核結(jié)果往往不能真實(shí)反映被考核者的工作目標(biāo)。因此，要圍繞考核內(nèi)容具體要求細(xì)化指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的籠統(tǒng)和模糊、盡可能減少定性指標(biāo)主觀偏誤的現(xiàn)象，這種方法稱為“細(xì)分等級(jí)法”。

細(xì)分等級(jí)法運(yùn)用需要把握三個(gè)重要點(diǎn)：考核指標(biāo)、考核維度和行為錨點(diǎn)。

首先，針對(duì)被考核者的工作內(nèi)容，運(yùn)用關(guān)鍵事件法將不能定量考核的工作內(nèi)容及行為描述出來(lái)，描述要簡(jiǎn)潔、明了，突出重點(diǎn)內(nèi)容，形成定性指標(biāo)；

其次，將定性指標(biāo)再次進(jìn)行細(xì)化和客觀描述，形成考核維度，一個(gè)定性指標(biāo)可以細(xì)分為多個(gè)考核維度，最多不超過(guò)5個(gè)，描述要具體詳細(xì)，減少考核的籠統(tǒng)和模糊；

最后，針對(duì)每一個(gè)考核維度，用數(shù)據(jù)或者事實(shí)對(duì)被考核者的工作成果及履行情況確定行為錨點(diǎn)，由此形成明確和具體的可衡量考核標(biāo)準(zhǔn)。

例如，“文書(shū)會(huì)務(wù)”工作是綜合管理崗較為關(guān)鍵的工作內(nèi)容，將其形成“文件上傳下達(dá)及時(shí)性、文章撰寫(xiě)水平、會(huì)務(wù)工作滿意度”三個(gè)維度，對(duì)其中每一個(gè)維度再細(xì)分為四個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)維度給出一個(gè)具體的行為表現(xiàn)，如下表所示：

三、定性指標(biāo)考核方法

定性指標(biāo)設(shè)定實(shí)質(zhì)上是回答了“考核什么”、“考核到什么程度”的問(wèn)題，接下來(lái)就是要解決“怎樣考核”的問(wèn)題，即確定考核方法、考核對(duì)象和考核權(quán)重。

對(duì)定性指標(biāo)一般采用360度評(píng)估反饋法考核，考核對(duì)象包括被考核者的上級(jí)（含直接或間接上級(jí)）、同級(jí)和下級(jí)、被考核者本人（自評(píng)）?？己藱?quán)重的設(shè)定可參考兩點(diǎn)原則：“跟誰(shuí)配合最多，誰(shuí)的權(quán)重大”和“為誰(shuí)服務(wù)，誰(shuí)的權(quán)重大”，因此直接上級(jí)或者分管領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)重可以略高一些，如上級(jí)：同級(jí)：下級(jí)權(quán)重為4：3：3，自評(píng)僅作參考、分?jǐn)?shù)一般不設(shè)置權(quán)重。

開(kāi)發(fā)區(qū)對(duì)定性指標(biāo)考核方法通常采用民主評(píng)議，實(shí)質(zhì)上與360度評(píng)估反饋法原理一致。不同被考核者的考核主體、考核權(quán)重也有所不同，如領(lǐng)導(dǎo)班子成員的考核主體為其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門(mén)單位正副職和管委會(huì)工作人員代表，考核權(quán)重可以設(shè)定為4：4：2；部門(mén)單位正副職的考核主體為分管領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各部門(mén)單位正副職和本部門(mén)工作人員，考核權(quán)重可以設(shè)定為4：3：3等。

總之，如果能對(duì)KPI績(jī)效考核中定性指標(biāo)的設(shè)定和評(píng)定方法進(jìn)行規(guī)范化，開(kāi)發(fā)區(qū)在設(shè)定績(jī)效指標(biāo)體系時(shí)就會(huì)有章可循，也能夠減少績(jī)效考核主觀性帶來(lái)的偏差，確?？?jī)效考核體系的穩(wěn)定運(yùn)行。

但是，KPI績(jī)效體系引入傳統(tǒng)的行政文化組織必然會(huì)面臨一系列的困難。對(duì)于員工而言，一是過(guò)去“大鍋飯”意識(shí)與新管理理念的沖突，二是需要快速適應(yīng)新的管理方式，三是面對(duì)更高的考核目標(biāo)要求完成工作任務(wù)會(huì)更有難度。對(duì)于組織而言，如果沒(méi)有深刻理解KPI的設(shè)計(jì)思路和方法,沒(méi)有根據(jù)工作實(shí)際提取考核指標(biāo)，考核后反而會(huì)“看不到”真正業(yè)績(jī)、會(huì)從“面兒上”破壞公平感，更無(wú)法對(duì)員工行為產(chǎn)生牽引作用。

因此，部分開(kāi)發(fā)區(qū)一味的追求“定量”，試圖讓考核看起來(lái)更科學(xué)客觀、更公平公正。事實(shí)上，即使定量指標(biāo)直接、明確、考核簡(jiǎn)單，我們也不能夠違背管理實(shí)際用定量指標(biāo)來(lái)“消滅”定性指標(biāo)，所以績(jī)效指標(biāo)“定量”與“定性”的爭(zhēng)論仍舊會(huì)如火如荼的進(jìn)行下去。