2019年9月27日，蘇寧易購正式完成對家樂福中國的收購。一年過去，家樂福動作頻頻，去年四季度實現(xiàn)七年來首次季度盈利。今年上半年，如果不考慮家樂福中國并購時評估增值的攤銷，家樂福中國實現(xiàn)盈利5919萬。

對于家樂福如何被成功盤活，外界能看到的是蘇寧對家樂福原有門店的升級，SKU增加更多網(wǎng)紅商品，線上業(yè)務(wù)可在蘇寧APP上下單，享受一小時到家服務(wù)。但外界看不到的是，家樂福中國和蘇寧之間正在打造全盤商品數(shù)字化、供應(yīng)鏈融合等“內(nèi)功”，以及如何協(xié)調(diào)老牌外企和奮進(jìn)民企員工之間的關(guān)系，都是這一年磨合的關(guān)鍵。

作為最早一批在中國開展零售業(yè)的家樂福，它曾是外資進(jìn)入中國的先驅(qū)者，在中國開立了首家外資超市門店。同時，家樂福借助資本與經(jīng)驗的雙重優(yōu)勢，也實現(xiàn)了在華市場的快速占領(lǐng)。2004年在中國已擁有56家門店，居外資品牌之首。有數(shù)據(jù)顯示，2009年家樂福中國的單店營收達(dá)到2.35億元，一度是國內(nèi)營收前十的連鎖零售商。

但時間進(jìn)入2010年，面對互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)的崛起，實體零售遭受打擊，無法快速應(yīng)對中國市場的外資商超呈現(xiàn)頹勢。在被蘇寧收購前，截止2018年末，家樂福中國歸屬母公司所有者權(quán)益合計為-19.27億元，2018年度歸屬母公司所有者的凈利潤為-5.78億元。

在收購家樂福之初，蘇寧易購提出涵蓋數(shù)字化改造、場景融合、門店拓展、到家服務(wù)、供應(yīng)鏈開放五個方面的“五大升級戰(zhàn)略”。但具體如何將理論落地，近期家樂福中國CEO田睿接受了澎湃新聞的采訪，就這一年家樂福中國的改變和未來的計劃進(jìn)行了討論。

田睿表示，在對家樂福進(jìn)行改造的時候并沒有放棄其原有“一站式購物”模式，其主要工作還是放在其主要的工作在商品數(shù)字化、供應(yīng)鏈融合、產(chǎn)品迭代、店面升級等方面。

經(jīng)過一年的反復(fù)試驗，家樂福確定店面模型為“1+2+1”。

“1”是指遠(yuǎn)場的家樂福社區(qū)生活中心，面積至少15000平方米以上，此類店主要開設(shè)在一線城市和新一線城市的郊區(qū)、遠(yuǎn)郊縣、二級和三線城市、人口超過50萬的縣域市場?！?”是指中場的社區(qū)標(biāo)超和精選店：其中社區(qū)標(biāo)超面積1000-2000平方米左右，立足于中型社區(qū)的社區(qū)商業(yè)體。另一個“1”是指近場的社區(qū)生鮮店，立足于用戶的家門口，面積500-800平方，輻射半徑0.5-1公里，輻射人口1.5 -3萬左右。

在商品方面，家樂福原有的商品面臨著同質(zhì)化嚴(yán)重的情況，因此在這一年中家樂福從年輕、網(wǎng)紅產(chǎn)品入手，利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)指導(dǎo)線下選品，在2020年新引入2000個網(wǎng)紅單品。

擁有線上6億流量的蘇寧，也對家樂福的線上業(yè)務(wù)進(jìn)行導(dǎo)流。1月24日，家樂福接入蘇寧易購的隨時頻道，2月10日上線家樂福的新版的小程序。目前，在全國52個城市，家樂福提供3公里1小時達(dá)，還在試點(diǎn)城市開辟次日達(dá)（1店覆全城）新模式。年初的疫情也讓家樂福享受了一波到家業(yè)務(wù)增長的紅利，今年第一季度，家樂福的到家業(yè)務(wù)同比增長412%。

以下是澎湃新聞和家樂福中國CEO田睿之間的對話：

澎湃新聞：蘇寧在接手家樂福后，對其主要定位依然是“一站式購物”，是基于什么樣的背景做出了這個判斷呢？

田睿：用戶需要一站式購齊，是原有的商場讓他們沒有理由來一站式購齊，商品一直都沒有變化，滿足不了用戶的需求。問題出在商品同質(zhì)化，承載著一站式購齊的場景和內(nèi)容，和現(xiàn)在用戶的需求不匹配，所以我堅定認(rèn)為線下店的一站式購齊的商業(yè)模式不落伍，落伍的是商品同質(zhì)化。

所以，我們要解決的是怎么樣對現(xiàn)有門店商品進(jìn)行升級。目前來看，我們整合過的，完成數(shù)字化改造的門店都有快速增長。

澎湃新聞：線下商超要怎么對網(wǎng)紅單品進(jìn)行選擇，并快速捕捉消費(fèi)者的喜惡呢？

田睿：網(wǎng)紅品牌有個特點(diǎn)，有相當(dāng)一部分網(wǎng)紅品牌它的生命周期很短，所以你要有具備快速的反應(yīng)能力，能夠快速的第一把它抓到，還能夠快速地讓它進(jìn)店、上架、銷售，而且一旦過了這個周期了你就把它快速淘汰掉。

在實際操作的過程中，這是非常復(fù)雜的。在家樂福的店面可以看到，網(wǎng)紅產(chǎn)品的陳列布展和成熟商品的貨架模式是不同的，網(wǎng)紅產(chǎn)品走的就是情景性展示。當(dāng)然，要結(jié)合自己企業(yè)的特點(diǎn)去因地制宜地推進(jìn)，有效率地推進(jìn)，因為最終我們大家比的是供應(yīng)鏈的效率。

澎湃新聞：1+2+1這樣一個商業(yè)形態(tài)，您覺得對其他整個大賣場或者說整個行業(yè)里面都適用嗎？

田睿：整個行業(yè)我覺得有兩個趨勢，一個是店面業(yè)態(tài)多元化，第二個肯定是大店和小店結(jié)合，大業(yè)態(tài)和小業(yè)態(tài)結(jié)合。每個企業(yè)有不同的理解，也有適合不同企業(yè)的做法。但是我覺得這兩點(diǎn)判斷是有的，多元化的業(yè)態(tài)，大帶小。 

澎湃新聞：到家業(yè)務(wù)在家樂福里面的定位到底是一個什么樣的地位？

田睿：線上線下融合肯定是未來的趨勢。

線下所謂的超市，未來的生命力，取決于你多場景的銷售能力。多場景的銷售能力是什么？肯定是有到店銷售，還有線上的銷售，2B的銷售，企業(yè)購，甚至夫妻老婆店的分銷。如果都要有的話，一定是取決于多場景的銷售能力的。 

那么，這里很重要的一點(diǎn)就是到家業(yè)務(wù)。到家業(yè)務(wù)如果要是做得強(qiáng)的話，整個經(jīng)營狀況就會比較好。所以方向一定是線上線下融合，融合的目的是為了做多場景的銷售，所以到家業(yè)務(wù)這一定是我們家樂福未來一個重要的銷售場景。 

澎湃新聞：家樂福在跟蘇寧融合的過程當(dāng)中，是否能夠給蘇寧其他業(yè)務(wù)一些反哺？

田睿： 第一，我們看家樂福對蘇寧供應(yīng)鏈的輸出，已經(jīng)在蘇寧小店身上體現(xiàn)出來了。在接入家樂福供應(yīng)鏈后，蘇寧小店增加了3萬多SKU，毛利率提升5至6%。

第二是聯(lián)合采購，有一些品牌的聯(lián)合采購，我們現(xiàn)在已經(jīng)在推薦過程中了。這個效果應(yīng)該也會在一些酒類、大品牌的聯(lián)合采購中體現(xiàn)出來。第三就是我們會員的整個生態(tài)方面融合，由家樂福轉(zhuǎn)化到蘇寧易購的會員活躍度很高。

澎湃新聞：家樂福與蘇寧其他業(yè)態(tài)融合的過程是如何推進(jìn)的？例如蘇寧物流、蘇寧小店、蘇寧超市這些生態(tài)是分階段和家樂福融合，還是同時進(jìn)行？

田睿：分階段。現(xiàn)在我們目前已經(jīng)做的是一個家電融合了，原來家樂福的家電業(yè)務(wù)已經(jīng)變成蘇寧易購的店中店了；母嬰這塊我們在做試點(diǎn)，已經(jīng)試了幾個店；和蘇寧小店融合主要是供應(yīng)鏈的輸出。我們會完全從市場化競爭的角度和效率的角度去看，有效率的我們就融合，沒有效率的我們就不會強(qiáng)制的硬融。

澎湃新聞：接下來的這個融合的重點(diǎn)在哪里？

田睿：融合重點(diǎn)還是供應(yīng)鏈、系統(tǒng)改造。要把所有商品SKU數(shù)據(jù)化，整個系統(tǒng)數(shù)據(jù)化，整個供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)化，要把這個事情徹底做完。這個事情做完了以后，所有的采購動作的實施都變成水到渠成的事情了，比聯(lián)合采購、共享庫存，這都變成一個簡單的事情了。

澎湃新聞：在管理方面，您如何平衡家樂福老人還有蘇寧新人的關(guān)系？

田睿：過去一年，我們的干部隊伍還是以家樂福為主，90%都是家樂福的原有團(tuán)隊，尤其是經(jīng)營體系。我們也有一些蘇寧的人員的加入，但是我們主要在于職能管理體系，比方在人事體系、行政體系、財務(wù)體系、店面開發(fā)體系等。我們做的是把蘇寧的文化，還有蘇寧人員這種敬業(yè)度跟家樂福的專業(yè)度做一個好的結(jié)合。

文化方面其實最重要一點(diǎn)還是要調(diào)動起斗志和信心。雙十一我們?nèi)熳隽?0個億的銷售額，我們管這個叫以戰(zhàn)代培。我就鼓勵大家，我說我認(rèn)為你們就是雄鷹，只是你們被關(guān)在籠子里面時間長了，就變成金絲雀了，你忘記自己是雄鷹了。我要通過參戰(zhàn)雙11，讓他們看到家樂福的希望，看到蘇寧對家樂福的賦能了，這個東西比很多的所謂的這種簡單的文化上的說教更有力。