目前，世界煤炭消費格局兩級分化，新興經(jīng)濟體成為主要煤炭消費增長的來源。由于價格實惠、儲量豐富和便于運輸?shù)忍攸c，煤炭仍然是很多國家的主要消費能源。

我國煤炭行業(yè)已逐步從資源依賴模式向高質(zhì)量發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，帶來了新的產(chǎn)業(yè)需求。隨著煤炭生產(chǎn)安全需求提高、煤炭生產(chǎn)和消費的節(jié)能環(huán)保要求趨嚴，煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式也將發(fā)生重大改變。本文正略咨詢將從某煤炭行業(yè)科技創(chuàng)新型央企（以下簡稱“A集團”）為例，分析“柔性組織建設(shè)”在該企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)中的重要性。

一、A集團“柔性組織建設(shè)”的背景

A集團作為一家服務(wù)煤炭行業(yè)的大型科技類企業(yè)，為實現(xiàn)建設(shè)具有全球競爭力的創(chuàng)新型企業(yè)戰(zhàn)略目標，制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中，需要創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)、服務(wù)方式和運營模式，而“柔性組織建設(shè)”就成為了配合其戰(zhàn)略發(fā)展的核心舉措與管理創(chuàng)新。

01、A集團的現(xiàn)存問題

A集團現(xiàn)有架構(gòu)下存在組織壁壘嚴重、企業(yè)內(nèi)耗較多，基層授權(quán)不夠、市場反應(yīng)不敏捷、客戶回應(yīng)不及時等諸多問題，需要構(gòu)建客戶需求快速反應(yīng)能力和科技研發(fā)、數(shù)據(jù)分析等資源整合能力，需要應(yīng)對客戶復雜多樣化的需求并作出快速響應(yīng)，依靠組織內(nèi)部以及與外部客戶的高效溝通推進創(chuàng)新性工作和一體化業(yè)務(wù)。集團業(yè)務(wù)板塊覆蓋煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的全生命周期，需要不同部門、不同組織之間的協(xié)作和資源共享。

02、實施柔性組織的重要性

目前，國有企業(yè)組織模式相對固化，試圖迅速通過一個大幅度的架構(gòu)調(diào)整來推動其轉(zhuǎn)型升級是非常困難的，因此在組織模式上，需要考慮在不改變現(xiàn)有體系的情況下，以核心價值鏈為基礎(chǔ)，打造第二套操作系統(tǒng)、快速響應(yīng)客戶需求、快速變化，實現(xiàn)柔性組織，開辟“第二戰(zhàn)場”。

“柔性組織建設(shè)”是圍繞客戶需求而開展跨部門的人員流動，實現(xiàn)最佳的跨部門資源整合，高效、自主地開展工作，快速響應(yīng)客戶需求，同時柔性組織成員具有高度的工作自主性。

二、A集團柔性組織建設(shè)管理實踐

01、柔性組織建設(shè)的基本原則

以客戶為中心。圍繞客戶需求構(gòu)建公司架構(gòu)，減少公司內(nèi)部的架構(gòu)層級，實現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)的扁平化。打破集團內(nèi)部人員流動障礙，通過“打破”人才與特定部門或職能之間的附屬聯(lián)系，建立集團內(nèi)部的人才庫，讓經(jīng)驗豐富的人才根據(jù)項目需求自由靈活組合。建立客戶經(jīng)理帶頭的基層協(xié)作團隊，實現(xiàn)對客戶需求的高效快速反應(yīng)。

以人才為本。重視人才的培養(yǎng)，建立柔性人才庫的能力培養(yǎng)機制，同時提高平臺支持型人員的能力建設(shè)。重視中高層領(lǐng)導的輪崗，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)部門的熟悉，培養(yǎng)柔性組織理念的認同感。

經(jīng)營管理平臺化。利用信息化技術(shù)搭建價值共享的經(jīng)營管理平臺，與行業(yè)共享價值，實現(xiàn)以組織平臺化的思維布局未來發(fā)展。理順管理流程，整合信息資源，暢通共享渠道。

營銷模式一體化。樹立客戶需求引導企業(yè)行為的理念，建立以客戶為起始的市場、服務(wù)、銷售、制造、研發(fā)等新的價值鏈。實施差異競爭、技術(shù)領(lǐng)先和柔性定制營銷策略，采取平臺營銷、技術(shù)營銷、專業(yè)化服務(wù)等復合營銷模式，建設(shè)客戶關(guān)系平臺、資源信息平臺、技術(shù)服務(wù)平臺，圍繞實現(xiàn)客戶價值，調(diào)整各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的資源配置，進行營銷布局，實現(xiàn)高質(zhì)量供給，從根源杜絕過剩產(chǎn)能的產(chǎn)生。

02、柔性組織建設(shè)的核心舉措

A集團由于先期戰(zhàn)略落地不到位，下屬企業(yè)各自為戰(zhàn)，造成內(nèi)部資源分散、同業(yè)競爭甚至內(nèi)耗現(xiàn)象時有發(fā)生，全產(chǎn)業(yè)鏈資源未能得到有效利用和整合，產(chǎn)業(yè)集成服務(wù)能力不足，資源優(yōu)勢未能充分發(fā)揮。集團內(nèi)部技術(shù)、人才、市場等資源被組織之間的邊界束縛，不能有效相互支持，協(xié)同發(fā)展。通過在橫向結(jié)構(gòu)上建立以項目任務(wù)為核心的臨時性項目團隊，建立健全橫向協(xié)調(diào)機制，可以突破組織界限，實現(xiàn)法人間的資源調(diào)動，集合集團資源解決專項問題。矩陣組織結(jié)構(gòu)既保留現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，避免了組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的諸多麻煩，也使項目目標與企業(yè)戰(zhàn)略從功能上得到共同發(fā)展，促進企業(yè)內(nèi)的動態(tài)管理、有利于企業(yè)內(nèi)開展多項目管理。

組建項目管理辦公室，作為戰(zhàn)略“抓手”集中集團資源，支持企業(yè)內(nèi)部項目的啟動、組織和執(zhí)行。項目管理辦公室可以向項目經(jīng)理提供專職的支持人員，協(xié)助收集與分析數(shù)據(jù)等基本服務(wù)，如預(yù)算和進度跟蹤組織和運行審查等，以加快項目進度。項目管理辦公室還負責維護項目經(jīng)理資源池，且根據(jù)組織需要分配項目經(jīng)理到集團的某一個項目中，該名項目經(jīng)理則對項目全階段負全部責任。項目管理辦公室可以支持單個項目，也可以支持一組相互關(guān)聯(lián)且需要協(xié)調(diào)管理的項目，還可以支持為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標而被組合在一起的項目，工作重點是保證在戰(zhàn)略上支持的目標與企業(yè)的業(yè)務(wù)目標保持一致。

設(shè)立項目指導委員會，加強集團高層人員的互動和戰(zhàn)略導向協(xié)作，促進和協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)方對項目運作的支持和資源投入。項目管理辦公室針對立項的項目邀請相關(guān)部門和二級企業(yè)的負責人進入項目指導委員會，項目委員會可以定期接受項目經(jīng)理的工作匯報，并對項目運作過程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題提供專家意見和決策支持，確保按照計劃實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。項目指導委員會還可以直接收到項目經(jīng)理對于各種資源的需求，能夠有效地協(xié)調(diào)內(nèi)部職能部門支持項目運作。

組建聯(lián)合項目組。針對具體項目，成立聯(lián)合項目組，由項目管理辦公室的直接管理，促進項目協(xié)同。通過組建聯(lián)合項目組，一是可以整合板塊內(nèi)各子公司項目人員，促進業(yè)務(wù)協(xié)同；二是在產(chǎn)業(yè)板塊統(tǒng)籌下，可以實現(xiàn)技術(shù)、工程、成本、招采等部門的分工協(xié)作；三是在產(chǎn)業(yè)板塊層面，對聯(lián)合項目組進行整體考核，實現(xiàn)利益捆綁，激勵項目成員共同合作。

推行項目經(jīng)理負責制。辦公室經(jīng)理根據(jù)具體項目特點，確定單一項目的項目經(jīng)理的能力需求標準，組織面試并確定最終人選。項目經(jīng)理擁有組織項目團隊、決定資金分配等方面的自主權(quán)。項目根據(jù)客戶需求，編制實施方案和工作計劃，整合各種資源，積極推進，對運行中出現(xiàn)的問題及時解決，保證項目順利進行，并定期向項目管理辦公室報告項目進展動態(tài)。

明確項目收益分配機制。聯(lián)合項目組運作項目的盈利實現(xiàn)和利益分配機制是維持聯(lián)合項目組長效運行機制的關(guān)鍵因素，需要制定相應(yīng)的激勵和約束機制，保障聯(lián)合項目組實現(xiàn)運營目標，維持板塊內(nèi)部企業(yè)的參與積極性。一方面可通過試點聯(lián)合項目組超額利潤分成以及項目完成情況直接關(guān)聯(lián)項目組成員評價，激勵項目成員團結(jié)一致，克服困難，實現(xiàn)聯(lián)合運營項目的目標。另一方面也可通過推進實現(xiàn)利潤的項目運營主體在項目參與方之間進行利潤再分配，維持項目參與方的積極性。

推進板塊營銷一體化建設(shè)。以營銷協(xié)同聯(lián)合項目組牽頭，持續(xù)優(yōu)化營銷模式與營銷體系，推動構(gòu)建多層次營銷體系，以技術(shù)為龍頭帶動整體營銷，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)板塊內(nèi)各子公司營銷機構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢，強化區(qū)域一體化營銷。加強與戰(zhàn)略合作伙伴、重點煤炭企業(yè)、地方政府的合作，圍繞實現(xiàn)客戶價值，調(diào)整各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的資源配置，進行營銷布局，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。深化“顧問、專家式營銷”理念，組織專業(yè)團隊開展有針對性的咨詢服務(wù)，樹立客戶需求引導企業(yè)行為的理念，建立從客戶開始的市場、服務(wù)、銷售、制造、研發(fā)等的新價值鏈。

統(tǒng)一板塊研發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略。通過加強橫向聯(lián)系，加強科研一體化管控，打破以往各單位孤立搞研發(fā)局面，對重點發(fā)展方向統(tǒng)一布局，發(fā)揮各單位優(yōu)勢，集中力量開展科研攻關(guān)。組織關(guān)鍵和前沿技術(shù)裝備及“卡脖子”零件攻關(guān)，沿產(chǎn)業(yè)鏈布局，組織板塊研發(fā)力量，集中攻克一批短板技術(shù)裝備，對在研發(fā)過程中面臨的上游原材料、零部件供應(yīng)商等完全依賴國外進口的卡脖子零件(如煤礦瓦斯、傳感器關(guān)鍵元器件)進行集中科研攻關(guān)。

三、柔性組織建設(shè)保障措施的建議

01、管理層的柔性變革

由結(jié)果導向型管控，逐漸轉(zhuǎn)向過程監(jiān)控、資源提供的“服務(wù)型領(lǐng)導”。梳理并簡化核心決策流程、下放授權(quán)決策，明確一線決策的范圍及形式，最大程度實現(xiàn)和推動敏捷項目組的自動、自決和自治，讓擁有相關(guān)決策能力的層級和個人承擔決策義務(wù)，同時提升各層級領(lǐng)導和員工的決策判斷能力，實現(xiàn)“上面放得穩(wěn)，下面接得住”。項目經(jīng)理應(yīng)在項目初期與相關(guān)高層領(lǐng)導共同明確授權(quán)范圍和特殊事項匯報機制，為項目高效推進奠定基礎(chǔ)。

重點跟進柔性組織工作機制的設(shè)計、試點和推廣，在試點單位范圍內(nèi)樹立轉(zhuǎn)型理念、打造柔性文化、深化落地成果。一是設(shè)立組織柔性指導委員會，定期檢視項目運作，加速問題解決，掃清試點障礙，呼吁全員重視。二是引入外腦加入傳統(tǒng)項目團隊，積極促成板塊內(nèi)不同法人單位的戰(zhàn)略融合與業(yè)務(wù)融合，突破固定思維，糾正柔性運作的錯誤認識，加速組織轉(zhuǎn)型。三是在板塊內(nèi)部普及宣導柔性工作理念，對轉(zhuǎn)型中的保守派的負面反彈和抵觸情緒的在管理層制定預(yù)案。

推進高級管理人員輪崗，消除組織僵化。通過通過輪崗，加強對不同部門及工作的理解，更加了解不同部門可能提供的更大價值、面臨的壓力和取舍，會在整個組織內(nèi)實現(xiàn)更強的團隊合作，有助于為集團培養(yǎng)綜合管理者。

02、柔性人才管理與培養(yǎng)

打造人才資源池。在集團層面打造“人才資源池”，將集團的高級人才納入人力資源庫，逐漸打破與原有職能部門的固定關(guān)系，最終實現(xiàn)人才隨時根據(jù)項目需求在靈活調(diào)配。通過超級靈活的人力資源庫，項目經(jīng)理根據(jù)需要從人才庫里抽調(diào)相應(yīng)的人才組成項目團隊聚焦于滿足客戶需求。原職能部門要充分做好員工的專業(yè)能力培養(yǎng)工作，并每年選拔相應(yīng)的人才加入柔性人才庫，便于開展后續(xù)的跨部門合作項目。

項目管理能力建設(shè)。加強組織內(nèi)部項目管理體系的建設(shè)，促進集團層面項目管理能力的建設(shè)和提升。一是推動項目目標的可視化，使項目團隊和項目干系人對項目目標看得見、摸得著，能夠明確地朝著項目目標前進。二是對項目全生命周期過程中各階段工作進行規(guī)范，為項目團隊組織項目實施提供工作依據(jù)和管理抓手，確保信息暢通流轉(zhuǎn)、資源有效利用，促進項目目標順利實現(xiàn)。

員工復合能力建設(shè)。柔性組織下的項目工作制需要員工從單一技能向一專多能發(fā)展，進而向多專多能轉(zhuǎn)型，促進員工的復合能力建設(shè)。員工復合能力派樣會激發(fā)員工的求知欲望，促進員工的柔性化發(fā)展和學習型組織形成。一專多能的員工除了專業(yè)性以外，還能夠身兼數(shù)職，應(yīng)付各種隨機現(xiàn)象，在人員安排上杜絕了職能的重復性，促進扁平化管理工作。

變革考核體系。將項目完成情況納入項目組所有員工的考核指標，通過將項目目標共享給每個項目成員和內(nèi)部利益相關(guān)方，可以有效改善傳統(tǒng)組織中由于員工主要被單一部門考核而產(chǎn)生的低效協(xié)同現(xiàn)象。另外，將員工的個人表現(xiàn)及專業(yè)能力評價作為員工考核的另一項重要指標。定性表現(xiàn)評價可以更全面衡量員工參與聯(lián)合項目期間的表現(xiàn)，由項目經(jīng)理和其原職能部門領(lǐng)導共同完成。項目經(jīng)理著重考核該成員在敏捷小組期間的工作表現(xiàn)、責任心和配合度，而原職能部門領(lǐng)導則聚焦考察其專業(yè)職責履職和能力建設(shè)表現(xiàn)。

03、柔性組織基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建

建立柔性人才調(diào)配管理系統(tǒng)。通過開發(fā)基于信息系統(tǒng)的柔性人才調(diào)配管理系統(tǒng)，項目經(jīng)理在挑選項目成員時能夠看到每個人的項目日程安排，便于合理規(guī)劃項目階段和安排項目任務(wù)。通過業(yè)務(wù)項目管理與人力資源管理即時信息交換系統(tǒng)為組織在柔性團隊之間的人員配置、團隊內(nèi)部人員配置和個人在多任務(wù)環(huán)境下的工作時間配置提供基礎(chǔ)信息，配合柔性項目團隊的運作和展開。

人力資源精準畫像數(shù)據(jù)庫。構(gòu)建人才的精準畫像系統(tǒng)。通過對每個員工的個性化數(shù)據(jù)進行綜合分析，勾勒出員工的個性畫像，形成差異化的標簽，作為后續(xù)所有人才管理與發(fā)展項目工作的強有力依據(jù)。項目經(jīng)理可以快速的根據(jù)人才畫像，識別出那些人才是最合適項目的候選人，從而進行精準溝通，實現(xiàn)項目團隊的快速組建和工作任務(wù)展開。

四、總結(jié)

綜上所述，正略咨詢認為“柔性組織建設(shè)”能夠提升組織的適應(yīng)性、創(chuàng)新性、學習性和敏銳性，使組織能夠從員工、客戶和其他利益相關(guān)者的多種需求角度出發(fā)，根據(jù)環(huán)境變化迅速有效地配置企業(yè)資源，并發(fā)揮整體資源優(yōu)勢來解決組織所面臨的問題，平衡企業(yè)發(fā)展過程中變化與穩(wěn)定的矛盾。