據(jù)《金融投資報》報道，截至8月已有近70家生物醫(yī)藥公司披露半年報，其中“出?！背蔀?a >亮點之一。2023年以來，藥械企業(yè)出海已不只是零星的“事件”，而逐漸成為一種“現(xiàn)象”，以及業(yè)內(nèi)熱議的“話題”。相對此前較平穩(wěn)的國際化，中國生物醫(yī)藥企業(yè)出海已然加速。

現(xiàn)實紛繁、變化，如何整體性了解中國生物醫(yī)藥企業(yè)出海的大致圖景，把握其所處階段？作為高科技產(chǎn)業(yè)，生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)自身特性，和加速“走出去”的現(xiàn)實處境，將如何影響、改變其出海模式？生物醫(yī)藥企業(yè)出海具備哪些個性特征，又有哪些共性的經(jīng)驗、教訓？

基于對10家與“出?！毕嚓P(guān)的在國內(nèi)經(jīng)營的生物醫(yī)藥企業(yè)的調(diào)研，澎湃研究所研究員嘗試梳理出海過程中的重要方面（出海模式、地區(qū)選擇、本地化、團隊管理、商業(yè)盈利），回答以上問題。其中民營企業(yè)8家，外資企業(yè)2家；藥企4家，醫(yī)療器械企業(yè)3家，投資或?qū)I(yè)服務(wù)企業(yè)3家；總部分布在上海、蘇州、北京、杭州4個城市。文中部分企業(yè)為匿名。

出海模式：“借船出?！薄翱彻芫€”成主流

如本期報告第一篇“出海加速？如何理解生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的國際化”所介紹的，生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的特性之一是，由于藥械關(guān)乎生命健康安危，現(xiàn)實中全球各國的生物醫(yī)藥市場，均普遍實施了嚴格的準入和監(jiān)管制度，有著高低不同的“門檻”，即上市許可和資格。

跨越門檻的成本因具體藥械產(chǎn)品和目的國而不同。以擁有最嚴格的準入和監(jiān)管體系的美國為例，其中創(chuàng)新藥類跨越“門檻”的成本最高，通常包括三期臨床和注冊流程等，須耗時數(shù)年，花費數(shù)億。即便部分醫(yī)療器械可以中國臨床數(shù)據(jù)在歐洲注冊，用時也較短，也需要至少數(shù)月和千萬金額的成本。因此與大多數(shù)產(chǎn)業(yè)不同，生物醫(yī)藥業(yè)出海的首要問題，就是如何跨越東道國的上市準入“門檻”，且能支付該成本。

因此，澎湃研究所研究員認為，根據(jù)如何應(yīng)對“門檻”的方式，可以把藥械企業(yè)“走出去”分為三種典型模式，即“造船出?！薄敖璐龊！迸c“空降出?！薄?/p>

“造船出?！敝赣芍袊髽I(yè)研發(fā)產(chǎn)品，并以自己為主體完成后續(xù)在海外市場的臨床、注冊上市和銷售等。這相當于以自身為主體力量（可結(jié)合合作、外包等）完成跨越“門檻”及后續(xù)市場開拓。

“借船出?！奔碙icense-out，指中國企業(yè)進行創(chuàng)新藥研發(fā)后，將項目授權(quán)、售賣給海外藥企，由后者負責海外的后期臨床和上市銷售；原研發(fā)企業(yè)獲得里程碑付款和銷售分成。這種方式本質(zhì)上是由被授權(quán)的海外藥企，來接力完成跨越“門檻”的工作和承擔相應(yīng)成本。由于創(chuàng)新藥領(lǐng)域“門檻”更高，“借船出?！爆F(xiàn)象更普遍。

“空降出?！?，這里指跨境投資收購。部分中企憑借較強的資金優(yōu)勢直接收購境外藥械研發(fā)制造企業(yè)，從而繞過準入“門檻”，自然實現(xiàn)了產(chǎn)品在境外市場銷售等，同時還可“為后續(xù)更多自研產(chǎn)品在海外的上市及商業(yè)化運營鋪路”。

這三種出海模式的劃分是理想類型（ideal type）。企業(yè)在實際運營中，會根據(jù)自身情況在此基礎(chǔ)模式上進行調(diào)整，并選擇其中若干進行組合及時間排序。如君實生物研發(fā)的藥物既有“造船出?！?，也有“借船出?！?；復星醫(yī)藥則先“空降出?！保缓蟆霸齑龊！保缓Ｆ杖鸹緸椤霸齑龊！?，而沛嘉醫(yī)療主要為“借船出?！薄?/p>

不同時期出海模式也有側(cè)重。如2010年代，本土藥械企業(yè)自主研發(fā)能力還未成熟，出海主要為“空降出海”、跨境投資收購。約莫2018年后，創(chuàng)新藥械自主出海逐步興起。自2019年至今，中國創(chuàng)新藥通過美國FDA批準、在美上市的有7款。

近兩年來，“借船出海”有增多之勢，似乎成為主流的出海方式。2023年，本土藥企License-out（海外授權(quán)）規(guī)模再創(chuàng)新高，數(shù)量首次超過License-in（授權(quán)引進）。截至2024年4月30日，國產(chǎn)創(chuàng)新藥對外授權(quán)許可項目累計25筆，較去年同期增長56%。復星醫(yī)藥董事長吳以芳認為，這說明“中國企業(yè)的創(chuàng)新水平和能力已經(jīng)得到了國際市場認可”。某外資知名醫(yī)療器械企業(yè)高管透露，包括其在內(nèi)的跨國企業(yè)“在中國收了很多項目”，這是對近10年“高強度投入的認可”，“國內(nèi)企業(yè)前端科研能力挺強”，發(fā)展很快，但“問題在于商業(yè)化環(huán)境不行”。

如果從生物醫(yī)藥企業(yè)長期發(fā)展和獲得世界影響力的角度看，“造船出?！睉?yīng)是較“借船出海”更被期待的選擇。畢竟License-out（海外授權(quán)）后，產(chǎn)品就不歸屬原研發(fā)企業(yè)了。但“借船出?！睙o須支付出海“門檻費”，因此成為商業(yè)環(huán)境窘迫的中國生物醫(yī)藥公司迫不得已的當下最優(yōu)選擇。

作為高科技產(chǎn)業(yè)，生物醫(yī)藥業(yè)具有鮮明的高投入、高風險、長周期特征。業(yè)內(nèi)常提到的“雙十定律”，即指一款創(chuàng)新藥從研發(fā)到上市，平均研發(fā)成本超過十億美元，研發(fā)周期通常大于十年。生物醫(yī)藥業(yè)的發(fā)展需要健康、有活力的金融系統(tǒng)支持。據(jù)易凱資本《2024中國健康產(chǎn)業(yè)白皮書》，2023年，國內(nèi)生物醫(yī)藥投融資事件金額相比2022年下降了42.35%。2023年A股的醫(yī)藥企業(yè)上市數(shù)量及首發(fā)籌資額也呈下降趨勢，其中首發(fā)籌資額166.19億元人民幣，同比下降59.35%。

多家受訪企業(yè)提及如今處于“低谷”的投融資環(huán)境：“（投融資環(huán)境）影響比較大。兩三年前，融資環(huán)境良好，這種局面助推了公司的擴展，但突然間形勢急轉(zhuǎn)直下，造成了資金緊張局面。這種突變讓已經(jīng)投入大量資源建設(shè)廠房、招聘人員并進行臨床試驗的項目處于困境。因為培養(yǎng)周期至少需五到十年。”

投融資環(huán)境可能與集采實施等措施、行業(yè)的“心理預期”及總體經(jīng)濟環(huán)境有關(guān)?？偛吭跉W洲的醫(yī)療器械CRO機構(gòu)MD-CLINICALS大中華區(qū)銷售總監(jiān)景海明出身于醫(yī)療投資背景。他認為，投資和行業(yè)的發(fā)展是密不可分的。當前國內(nèi)處于上一輪10年投資周期的末段，“上一個周期已經(jīng)結(jié)束了，下一個新的周期會是什么樣的”？他認為，成品藥自主出海是“非常困難的，資金緊張，成本太高，（就算上市）海外市場也不一定買賬”，目前成功的“兩只手就能數(shù)過來”。

因此，在當前經(jīng)濟、金融和營商環(huán)境背景下，生物醫(yī)藥企業(yè)處于兩面夾擊中，一面不得不加速出海，一面又自主出海捉襟見肘。除了選擇“借船出?！?，出售項目，有的企業(yè)即便堅持“造船出海”，也紛紛表示正在“砍管線”。因“資金有限”，只能慎重篩選在研產(chǎn)品，“一旦選擇失誤，后果可能非常嚴重”；“有所取舍”地減少出海項目，縮小“造船出海”規(guī)模。

地區(qū)選擇：登陸美歐的誘惑

按照跨國企業(yè)研究理論，企業(yè)出海的目的地一般多取決于“企業(yè)特定優(yōu)勢”（firm specific advantage），即技術(shù)、市場完善及先發(fā)優(yōu)勢對比；或者“心理距離”（psychic distance），即對海外市場特征的不確定程度。[1]簡單來說就是，企業(yè)一般更傾向于出海到的國家是，那些發(fā)展階段和技術(shù)、市場上更“落后”但有市場需求，或在地理、文化、制度上更相近從而讓企業(yè)感覺更“熟悉”的國家，特別是對處于國際化初期的企業(yè)而言。這可能也是近年東南亞國家成為中企出海熱門目的地的原因之二：除了“廉價勞動力”豐富外，中國企業(yè)還更享有技術(shù)、商業(yè)模式等優(yōu)勢，文化和地理距離也更接近。

不過，生物醫(yī)藥企業(yè)的地區(qū)選擇思路更具行業(yè)色彩。企業(yè)更傾向于考慮跨“門檻”的成本、市場影響力和容量。

“門檻”成本方面，高“門檻”既意味著標準的嚴格程度，也代表著成本。全世界門檻最高的其實是美國、日本，其次是歐洲。此前歐盟標準較為友好，全世界CE認證基本上通用。近來，歐盟的ISO-18969臨床評價新標準即將發(fā)布，標準有所提高。ISO 14155臨床試驗專家組 （TC 194 WG4）的主席Danielle Giroud即MD-CLINICALS的創(chuàng)始人，她認為新標準其實是在“規(guī)范化”，讓器械企業(yè)能“更清晰”理解歐洲市場的標準和要求。

市場影響力方面，“壁壘太高，費用太大”的美國也是“全球最有影響力的市場”。復星醫(yī)藥董事長吳以芳評價，“進入美國市場，相當于拿到了一把打開其他市場的鑰匙”。美國FDA批準、歐盟CE認證不僅是創(chuàng)新藥械在多國市場的通行證，也成為產(chǎn)品技術(shù)和創(chuàng)新性得到世界認可的證明。

市場容量方面，美國、歐洲、日本都屬優(yōu)質(zhì)市場。美國單體醫(yī)藥市場是全球最大的，價格優(yōu)，穩(wěn)定性好，醫(yī)療投入大，有良好的投資回報率。歐洲、日本人口結(jié)構(gòu)對于藥械企業(yè)很具吸引力，支付能力也很強。其他國家的市場容量要根據(jù)具體產(chǎn)品來評估。例如與心血管疾病相關(guān)的藥械產(chǎn)品須關(guān)注人口年齡結(jié)構(gòu)，但一般醫(yī)療設(shè)備類產(chǎn)品則不受此限制。

美國、歐洲成為藥械企業(yè)的理想出海地，但由于門檻成本、難度和產(chǎn)品技術(shù)競爭力因素，出海地不能局限于此，還須更務(wù)實、細致地考量更多地方，如東南亞、南美及其他“一帶一路”國家。評估方面包括市場需求、醫(yī)藥監(jiān)管政策和營商環(huán)境、匯率風險、經(jīng)銷商或代理人體系等等。

歸創(chuàng)通橋創(chuàng)始人趙中介紹，他們的醫(yī)療器械產(chǎn)品已出海到22個國家和地區(qū)，每到一個國家，都需要針對不同產(chǎn)品，做當?shù)氐尼t(yī)療市場需求分析，“比如說土耳其神經(jīng)介入技術(shù)相當好，胸外科技術(shù)稍微差一點，所以我們就在神經(jīng)血管介入產(chǎn)品方面投入更多力量”。

出海國別和進入方式也須相匹配。如海普瑞首席商務(wù)官韓濤認為，“在高潛力的商業(yè)市場，可以嘗試自己做；但有的國家市場體量小，如果選擇跟當?shù)卮砩毯献鳙@利更大的話，企業(yè)就更愿意打包出去?！?/p>

美國是藥械企業(yè)出海的終極理想目標地。伴隨中美關(guān)系波動，中企出海美國的節(jié)奏和方式也在被重新審視。海普瑞早在2014年與2015年便前瞻性地完成了對美國市場的關(guān)鍵布局，通過收購SPL——美國最大的肝素鈉原料藥生產(chǎn)商，“邁出了本地化生產(chǎn)的重要一步”，使其能較好地“面對未來可能發(fā)生的稅收政策變動等不確定性因素”。

而另一家醫(yī)療器械企業(yè)則十分糾結(jié)。他們判斷，若“中美關(guān)系繼續(xù)惡化，美國可能隨時設(shè)定新的門檻、提高關(guān)稅等”，對中國公司的“審查趨于嚴格”，“一個產(chǎn)品開發(fā)周期需要七八年甚至十年的時間，這期間有許多點可以抓”。例如近期，美國FDA機構(gòu)開始不承認某中國知名第三方生物學檢測機構(gòu)的報告，認為其數(shù)據(jù)作假，體系有問題，這很影響使用該第三方機構(gòu)檢測的合作企業(yè)的上市進展和品牌形象。要盡可能減少此類風險，企業(yè)要么“加速出?！薄爱a(chǎn)品在美國生產(chǎn)，以美國子公司名義申報”，但要鋪產(chǎn)線，付出更大成本，要么“回撤觀望”——“在現(xiàn)在現(xiàn)金流這么重要的情況下，先觀望，優(yōu)先考慮在歐洲或其他國家發(fā)展，把中國市場做好”。

本地化遭遇母子公司關(guān)系和團隊管理難題

跨過準入上市的“門檻”后，企業(yè)進入藥械商業(yè)化階段。與所有行業(yè)類似，出海的生物醫(yī)藥公司都需要“本地化”。而本地化至少體現(xiàn)在兩個方面，一是法律，二是文化，而這也是所謂國際化經(jīng)驗和知識最重要的內(nèi)容，并決定了跨國企業(yè)的國際化進程。

合法合規(guī)、遵守當?shù)胤烧?，是跨國企業(yè)經(jīng)營的基本守則。在生物醫(yī)藥行業(yè)，大部分企業(yè)都至少表面認同和承諾合規(guī)。不過有投資機構(gòu)業(yè)內(nèi)人士透露，“個別大藥廠仍然采取在國內(nèi)用的快捷手段賺錢”，也比較關(guān)注“有什么政策優(yōu)惠”，特別是在發(fā)展中國家，或新加坡等不被視為典型西方社會的經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)?！爸袊健蹦Ｊ交蛴^念有強大的慣性，但中企應(yīng)努力“適應(yīng)或者改變”，“深度理解全球通行的、主流的價值和游戲規(guī)則”。

知識產(chǎn)權(quán)是中國醫(yī)療器械企業(yè)最容易觸發(fā)爭議的領(lǐng)域之一。某知名本土醫(yī)療器械公司觀察到在本行業(yè)，中國企業(yè)“在海外打官司還挺多的”。他解釋說，“這個圈子非常重視專利保護，海外的知識產(chǎn)權(quán)保護也更完整，專利申請布局更完整”，但是有些中國公司可能因為“不太重視”，或者“知識產(chǎn)權(quán)部門不是特別強，考慮不周全”，就容易出現(xiàn)“結(jié)構(gòu)設(shè)計侵犯海外公司”的情況。因此，他提示企業(yè)：“如果產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新性，公司經(jīng)驗不足，管理體系還不健全，最好不要輕率進入海外市場，因為風險極高。如果出海，也一定要做專利的侵權(quán)分析。”

中企出海的另一個傳統(tǒng)“麻煩”領(lǐng)域是團隊及員工管理，除了一般出海企業(yè)遇到的勞資關(guān)系問題，其實還包括了總部-本地（子）公司關(guān)系、國際人才難題。

當然，在海外雇工、建立團隊，需要一定的市場份額基礎(chǔ)或集團基于更大的市場發(fā)展戰(zhàn)略給予的支持。因為企業(yè)需要權(quán)衡，在何等情況下，“為了更好地與醫(yī)生建立聯(lián)系，了解當?shù)氐氖袌銮篮涂蛻舴答仭薄肮蛡蛞粋€人是值得的”。同時，建團隊的方式也很多樣。受訪的有較深的出海經(jīng)驗的藥械企業(yè)中，有的是自建完整團隊，有的是收購當?shù)毓?，有的是自雇較小營銷團隊與當?shù)亟?jīng)銷商合作，等等。但無論何種方式，在成功在海外實現(xiàn)商業(yè)化的企業(yè)看來，原則是要堅決“本地化”，“一定只能要本地團隊”，但這就需要面臨與海外本地團隊（特別是海外管理者）的跨文化溝通和管理難題。

MD-CLINICALS大中華區(qū)銷售總監(jiān)景海明認為，中企出海（上市歐洲）其實“很早就有”，但很多本地商業(yè)化沒能成功，一部分是因為“管理問題”。中國老板“雇傭了一個歐洲人，想去搞定歐洲人，管理團隊，打市場，但歐洲人不給你搞定”，因為他們“沒有相互的認同和信任”， “建立personal relationship（個人關(guān)系）”，沒有完全“盡心盡力”。外國人團隊管理難與某些“老板的管理風格”有關(guān)，也暴露出醫(yī)療行業(yè)“跨文化商業(yè)化人才”匱乏的現(xiàn)狀。他認為中國醫(yī)藥器械行業(yè)，“科學家”多，人才大都往“研究型”發(fā)展。而那種既有“管理能力”，又有“海外背景，理解中西方文化差異”，也“能跟老外玩到一塊”，還能“懂一定的研發(fā)”的“商業(yè)化人才非常少”，整個行業(yè)對“商業(yè)化的認識不夠”。

某跨國藥企商務(wù)高管擁有十幾年的海外或跨國企業(yè)工作經(jīng)驗。但即便對他來說，跨文化的團隊溝通、管理也非易事。他代表中國總部，負責與歐洲區(qū)公司總負責人以及各國子公司負責人（均是歐洲各國本地人）對接，合作推進商業(yè)開發(fā)工作。他感嘆，歐洲人比美國人“更不想工作”，更“厭惡流程”，“想要更多的決策權(quán)”。他已經(jīng)能理解他們的工作風格，也“盡量幫助他們簡化流程，共同達成我們需要達成的目標”，但與個別外籍管理者的溝通“仍然很難”。雖然“有時與跟個體風格有關(guān)”，但是“作為一個企業(yè)，雇錯一個人，試錯的代價很大”。

總部和子公司間的管理授權(quán)關(guān)系最為復雜。他遇到最棘手的例子，是某國BD負責人業(yè)績突出但“不服管”。他“要主權(quán)，不想服從總部的任何的regulation（規(guī)制）” ，也不管公司投資項目“要測算，經(jīng)過審評機制”，總覺得process（管理流程）缺乏效率，是“官僚”。

作為比較資深的出海企業(yè)，該案例說明在本地化運營中，不僅可能存在文化/規(guī)范沖突，還會出現(xiàn)跨國企業(yè)管理問題，該領(lǐng)域中的經(jīng)典問題，即母子公司關(guān)系。中心如何控制其子公司、如何最佳地分配決策權(quán)和權(quán)限，原本就是個難題。跨境條件加大了跨國企業(yè)的權(quán)力下放需求；必要時，跨國企業(yè)必須給予當?shù)刈庸竞艽蟮淖杂刹昧繖?quán)，但也會帶來很多風險。中企出海歐美又增加了這個問題的復雜度。后發(fā)國家的跨國企業(yè)到發(fā)達國家進行本地化運營，先發(fā)-后發(fā)的位勢出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)?！叭思冶緛懋斃习宓?，現(xiàn)在不是當老板是下屬，所以心情是不一樣的”。中國的企業(yè)管理體系面臨著來自發(fā)達國家經(jīng)理人的挑戰(zhàn)。

盈利是更大挑戰(zhàn)，出海需要實力

出海意味著擴大市場和目標銷量，能充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提高利潤率。趙中舉例，如果國內(nèi)賣1萬套，國外也賣1萬套，那“平均采購、制造成本能降很多”。因為在“機械自動化”條件下，“生產(chǎn)1萬套和生產(chǎn)2萬套需要的人工和時間差不多”。這也是企業(yè)嘗試出海的原因。

但達到那樣的目標狀態(tài)，需要較長時間和前期投資。即便藥械中企跨越上市“門檻”、開展業(yè)務(wù)、建設(shè)團隊了，“是否能得到市場認可”，是“另外一碼事”，且需要長期投入。這意味著生物醫(yī)藥出海，可能更適宜有家底、戰(zhàn)略堅定的大企業(yè)，甚至頭部公司。

多家受訪生物醫(yī)藥公司表示，其海外市場收入增長速度快于國內(nèi)，但與此同時，總體比例并不高，大部分的海外市場“仍處于投資階段”。其中不乏出海5年以上的大公司。

在當前經(jīng)濟、金融和營商環(huán)境背景下，部分中企被動出海，急于出海。某投資公司觀察到業(yè)內(nèi)出海，有“摟草打兔子”的，“大多數(shù)都失敗了”。這類公司“對海外不熟悉”，想“先試水”，“花了一兩年，費了一兩千萬轉(zhuǎn)了一大圈，結(jié)果什么也沒做成”。

趙中透露，“很多公司都有歐盟CE證，但賺錢的沒幾家?！倍嬲龊＃伴L期持續(xù)的投入才有回報”。幾家成功的，都是“投入第七、第八年才收回”。因此，趙中認為“資金儲備”比較好，國內(nèi)做得好的“頭部企業(yè)”才能出海。即便如此，他在出海過程中也屢屢感到“利潤率的壓力”。

某知名醫(yī)療器械企業(yè)也建議，“如果一家公司成立才兩三年或四五年，大概率還沒有到出海階段，可以專注于發(fā)展中國市場?！逼渥陨沓龊Ｊ墙⒃凇皣鴥?nèi)已經(jīng)取得了領(lǐng)先地位，各方面都已成熟”的基礎(chǔ)上。

復星醫(yī)藥董事長吳以芳認為，“深思熟慮”后“戰(zhàn)略上的堅守非常重要”。就算是國際化經(jīng)驗豐富的復星醫(yī)藥，最初階段也都經(jīng)歷過波折，“過程是曲折的，比如建設(shè)美國團隊時，人工成本很貴”，后來“產(chǎn)品組合和市場回報預期也都經(jīng)歷過坎坷和挑戰(zhàn)，競爭也很激烈”?！罢嬲搅怂铮胖浪逻€有好多暗流，水溫也不一樣?！币虼?，“企業(yè)要有充分的準備和預案來應(yīng)對各種可能的風險和變化”。

在商業(yè)化階段，除了保障產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量，爭取更大市場份額，產(chǎn)品本身市場潛力“夠不夠大”也是盈利考慮中不容忽視的一點。韓濤認為，自營團隊需要“市場足夠大”的產(chǎn)品來支撐，如果產(chǎn)品市場不夠大就自建團隊，運營成本高且經(jīng)營壓力會很大。她參與各國招聘時觀察到，營銷團隊的候選人往往會對公司產(chǎn)品市場潛力進行深入考量，應(yīng)聘者會問“這個產(chǎn)品市場夠不夠大”。當了解到海普瑞的產(chǎn)品是全科適用、需求廣泛的肝素鈉注射液等時，求職者就會表現(xiàn)出更濃厚的興趣，合作的意愿度也會更高，相反，若產(chǎn)品局限于小眾市場或單一劑型（如小型片劑），則可能因市場容量有限而難以持久，從而影響到求職者的職業(yè)發(fā)展，求職者就會很猶豫。

在政策、輿論、投資市場普遍關(guān)心研發(fā)是否出成果、在哪取證、取證數(shù)量的環(huán)境下，強調(diào)關(guān)注企業(yè)盈虧、經(jīng)營可持續(xù)性是必要的。回歸正常的企業(yè)視角而非科技競賽后，也不難看出，藥械產(chǎn)品出海是一項長期工程，“需要時間”。從確定出海上市，到成功登陸海外市場，再到占取相當市場份額、盈利、收回投資，起碼需要持續(xù)投入數(shù)年甚至十數(shù)年，當然還可能失敗。這與生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)特點有關(guān)，產(chǎn)品研發(fā)上市周期長、門檻高、投入高，也無法倚靠互聯(lián)網(wǎng)等裂變方式進行擴張。這也與中國生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)仍處于發(fā)展初級有關(guān)，雖然“整體是上升的”，但真正發(fā)展也才二十年，并“沒有大家想的那么宏偉”。甚至，中企出海也還在探索階段，需要面對和處理諸如母子公司關(guān)系、團隊管理、文化/價值/制度沖突、國際關(guān)系不確定性等普適性問題。

參考文獻：

[1] 吳先明，2019，“跨國企業(yè)：自Hymer以來的研究軌跡”，《外國經(jīng)濟與管理》第12期。